1993年我石油企業首獲海外石油開發權以來，“走出去”戰略已為我國提供近1/4的原油供應。以金融危機為契機，2008年9月以來，我油企“走出去”步伐明顯加快，并且海外投資方式也由過去單一的以項目投標為主，逐步發展為公司并購、聯合并購、戰略投資等多種資本運營方式相結合的投資方式。

展望未來，我國油企海外投資的步伐將更加穩健，對保障我國石油供應和石油安全發揮的作用將更加顯著。但海外油氣投資要注意投資的項目必須符合公司的發展戰略，且在多方拓展之后，不要忽略“瘦身”戰略。

1993－2007年，14年間我國海外份額油從零增至4500萬噸

改革開放以來，隨著經濟持續高速發展，我國對能源的需求也急劇增加。1993年，我國再次成為石油凈進口國。為滿足國內急劇增長的石油需求，同年3月，以中石油在泰國邦亞區塊獲得石油開發作業權為標志，我國石油企業開啟了“走出去”的歷程。

1999年，我國獲得海外份額油300萬噸、2000年增加到505萬噸，2001年進一步增至831萬噸。隨著國內企業“走出去”的力度不斷加大，目前我國石油企業已經在30多個國家從事海外油氣投資業務，并逐步形成了以非洲、俄羅斯中亞、南美、亞太和中東為主的五大油氣生產區。截至2007年，中石油、中石化、中海油、中化和中信5家公司的海外油氣作業量為8700萬噸，份額油產量達到4500萬噸。根據兩大公司年報，2008年中石油海外石油開采量已達6220萬噸，其中份額油3050萬噸；中石化海外份額油產量達901萬噸，同比大幅增長31%。預計到2010年，我國企業海外油氣作業量將超過1億噸，份額油超過5000萬噸，占國內油氣總產量的比重將超過25%。

近年來我國海外油氣投資方式升級：從獲得區塊到獲取股份

隨著海外投資經驗的日漸豐富，近年來，我國企業海外投資方式也由過去單一的以項目投標為主，逐步發展為公司并購、聯合并購、戰略投資等多種資本運營方式相結合的投資方式，這種趨勢在全球金融危機爆發后尤其明顯。

2005年初，中海油收購尤尼科因故未果，但該事件是我國石油企業嘗試海外收購的第一案；同年10月，中石油以41億美元的代價成功收購PK石油公司。2006年11月，中石化以35億美元收購了TNK-BP旗下的烏德穆爾特石油公司，成功進入俄羅斯市場；同年年底，中信集團以19億美元收購哈薩克斯坦Nations能源公司。

在經歷了2007年的沉寂后，2008年我國石油企業海外油氣并購重新活躍，當年完成5期資產交易，涉及金額約50億美元。其中，中石油收購加拿大Tanganyika石油公司的交易金額超過18億美元。

2009年，抓住金融危機爆發后部分海外石油公司資金鏈緊張的契機，我國石油企業加快了海外并購的步伐。今年以來，包括中石油收購新加坡石油公司和中石化并購瑞士Addax公司在內，國有石油企業海外并購油氣資源的成功案例已達7起。有數據顯示，2009年迄今，我國在油氣資源領域的并購額達到820億元人民幣，同比增加八成。海外油氣資源并購正日益發揮著穩定國內石油供應的作用。

我石油企業海外并購的同時應做好“瘦身”

中國石油總公司規劃院副總工程師張福琴表示，盡管在去年9月遭遇了全球金融危機，埃克森美孚、BP、橋牌、雪佛龍和道達爾5大國際石油公司2008年仍保持了盈利，主要是其采取了七大戰略。而其中“繼續推進油氣資源接替，加大對非常規油氣資源的投資，開始進入油氣潛力大但政治風險高的地區進行勘探開發”，以及“利用現金充裕優勢，捕捉資產和公司收購機會，獲得符合公司發展的戰略性資產”，是涉及油氣資源投資的重要戰略。

近年來，由于常規油氣資源越來越少，加之主要石油資源國加強對本國石油資源的控制，國際大石油公司獲取資源的難度加大。為保障公司產量的持續增長，一方面國際大公司加大了對非常規油氣資源的投資；另一方面，也積極進入利比亞、敘利亞、伊拉克等高風險地區進行勘探。例如，繼2007年BP與利比亞國家石油公司簽署了9億美元的油氣勘探開發合同后，2008年道達爾分別與利比亞和敘利亞國家石油公司簽署了油氣勘發協議，埃克森美孚也與利比亞國家石油公司簽署了油氣勘發協議。另外，5大國際石油公司還與伊拉克簽署了一項油田服務協議。

此外，由于現金充裕以及負債率低，金融危機暴發后，國際大石油公司也展開了對中小石油公司資產的收購。BP在2008年下半年分別斥資17.5億美元和19億美元收購了美國Chesapeake公司的兩項天然氣資產；挪威國家石油公司2008年11月以12.5億美元收購Chesapeake公司在美國東北部的頁巖氣區塊32.5％的股份。

然而，盡管一些國際大石油公司也在借金融危機之機，實施資產和公司的購并，并且迫于資源儲備的壓力，開始到高政治風險地區勘探開發，但并購并非國家大石油公司的主流戰略。為應對危機，他們更主要的是實施了“以提高煉廠規模和靈活性為重點的升級改造，同時剝離不符合公司發展戰略和回報低的資產；加大力度整合營銷業務，大幅度削減零售業務，減少資本占用，提高投資回報水平；精簡組織機構，降低成本費用，提高公司投資回報水平”等“瘦身”戰略。

另外，國際大石油公司的并購是以“獲得符合公司發展的戰略性資產”為前提的，目的性非常強，對公司的整體發展具有重要的戰略意義。比如2008年下半年BP合計斥資36億美元收購美國Chesapeake公司的兩項天然氣資產，就是為了完成對北美洲三大頁巖勘探區域的戰略布局，并給其帶來10億桶油當量的資源。

此外，中國海洋石油總公司能源經濟研究院研究員管清友認為，我國石油企業海外購并還要高度重視近年來在石油生產國比較盛行的資源民族主義，也就是石油國有化浪潮所蘊含的投資風險，以及在高政治風險地區的投資風險。