去年6月以來，晉能控股集團公司用審時度勢的決策部署、承壓紓困的務(wù)實舉措、攻堅克難的奮斗場景、爬坡過坎的堅實足印，匯聚成推進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代治理的澎湃動能。

舟行萬里，操之在舵。黨的二十大報告提出，深化國資國企改革，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競爭力。完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，弘揚企業(yè)家精神，加快建設(shè)世界一流企業(yè)。

物有甘苦，嘗之者識;道有夷險，履之者知。如何加快建設(shè)世界一流現(xiàn)代化綜合能源企業(yè)集團?破題、解題，頭緒紛繁。集團公司重塑優(yōu)化管控架構(gòu)，提高企業(yè)運營效率，一盤棋布局、一體化推進(jìn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，步入高質(zhì)量發(fā)展新階段。

“舒筋活絡(luò)”——除弊革新治頑疾

康莊大道并不等于一馬平川，必須永葆“補課趕考”“認(rèn)賬認(rèn)改”的清醒和堅定。面對整合重組暴露出的問題和長期制約改革的頑疾，加快政治生態(tài)重塑、組織架構(gòu)重建、管控流程重構(gòu)是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。

——制約企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的頑疾產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。

集團公司以煤炭、火電及清潔能源發(fā)電為主業(yè)，集裝備制造、物流貿(mào)易、化工多元、現(xiàn)代服務(wù)于一體，產(chǎn)業(yè)分布在山西省11個地市及全國16個省(市、自治區(qū))，肩負(fù)著保障國家能源安全的重要使命。但與發(fā)展規(guī)模之大、承擔(dān)使命之重形成鮮明對比的是企業(yè)治理體系和治理能力相對滯后，不符合大型企業(yè)快速發(fā)展的要求。

冰凍三尺非一日之寒，積患成疾須刮骨療毒。整合初期的集團公司產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、收益權(quán)、債權(quán)分離交織，管理層級多、幅度大、流程雜、效率低，內(nèi)部管控弱化、職能重疊錯位現(xiàn)象嚴(yán)重，一度使得融資接續(xù)、高效運行、安全管理、資源管控面臨各類風(fēng)險，進(jìn)而導(dǎo)致黨的建設(shè)變形走樣、整合重組偏離正軌，這都是組織架構(gòu)不清晰、“六定”改革不到位、管理體制不順暢的連鎖反應(yīng)。走“調(diào)整管理架構(gòu)、優(yōu)化流程管控”的自我革命之路迫在眉睫。

——干部職工期盼解決的問題正是改革所向。

“檢查多、考核多、審批環(huán)節(jié)多、效率低。”“干多干少、干好干壞一個樣，大鍋飯不好吃啊。”“管理權(quán)單位行使決策權(quán)，產(chǎn)權(quán)單位沒有收益權(quán)，好多管理崗既是裁判員、又是運動員。”……在集團公司整合重組的進(jìn)程中，廣大干部職工對多重管理不認(rèn)同，渴望改革;對低效經(jīng)營不看好，盼望改革;對選人用人導(dǎo)向不滿意，期望改革;對企業(yè)認(rèn)可度和歸屬感不強，希望改革。

民之所呼，必有改革所應(yīng);民之所問，正是改革所答。讓發(fā)展成果惠及職工，讓職工持續(xù)獲得福祉，企業(yè)必須刀刃向內(nèi)、革除舊弊、防范風(fēng)險、提質(zhì)增效。扭轉(zhuǎn)運行混亂局面、全面開展治理整頓勢在必行。

——做好重組改革“后半篇文章”亟需現(xiàn)代治理。

萬山磅礴必有主峰，龍袞九章但摯一領(lǐng)。習(xí)近平總書記明確指出：“堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之;建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。”“兩個一以貫之”為國企加強黨的領(lǐng)導(dǎo)、健全現(xiàn)代公司治理機制指明方向。集團公司把黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善公司治理有機融合，全面重塑管控架構(gòu)，有利于發(fā)揮大集團資源統(tǒng)籌的優(yōu)勢，形成上中下游產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展、相互支撐的良好業(yè)態(tài)，為建設(shè)世界一流現(xiàn)代化綜合能源企業(yè)集團夯基壘臺。

“強身健體”——集約管控激活力

發(fā)展出題目，改革做文章。打通一系列制約發(fā)展的“梗阻點”，才能全面增強管控力、監(jiān)督力、執(zhí)行力。加與減、舍與得、進(jìn)與退，重搭舞臺、重選演員、重定唱本，十個指頭彈鋼琴，全新的管控模式呼之欲出。集團公司明確“集團化管控、板塊化運營、專業(yè)化發(fā)展”思路，一場組織架構(gòu)的系統(tǒng)性重塑拉開序幕。

——做實總部，五湖四海任賢治企。

壹引其綱，萬目皆張。集團總部充分發(fā)揮“頂層設(shè)計、引領(lǐng)指導(dǎo)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、支撐服務(wù)”的作用，采取“戰(zhàn)略決策管控+重要資源集約化管理”的綜合管控模式，把該管的管到位，把該放的放下去，跳出“傳統(tǒng)式”管理窠臼，有效降低成本、提高效率、防范廉潔風(fēng)險。

為政之要，惟在得人。黨的二十大報告提出，堅持德才兼?zhèn)?、以德為先、五湖四海、任人唯賢，樹立選人用人正確導(dǎo)向，選拔忠誠干凈擔(dān)當(dāng)?shù)母咚刭|(zhì)專業(yè)化干部。新成立的21個總部機構(gòu)和8個服務(wù)共享中心按照“五湖四海、擇優(yōu)選取、人崗匹配、兼顧平衡”的原則，從各單位選拔優(yōu)秀人才，徹底解決過去總部人員交叉重疊問題，保證人員結(jié)構(gòu)合理，實現(xiàn)權(quán)責(zé)明確、各司其職。

——精簡架構(gòu)，三級管理科學(xué)運行。

“降壓甩脂”才能“輕裝上陣”。依據(jù)《管理學(xué)》理論，提升組織效率需要指揮鏈條最短。集團公司用扁平化壓縮大型組織的管理層級，提級管理32家主業(yè)和重要單位，使得二級公司數(shù)量從過去的6戶增加到42戶、三級公司占比從過去不足1/7提升到1/2，撤銷4個煤炭事業(yè)部，將煤礦安全生產(chǎn)管理層級控制在了三級以內(nèi)，構(gòu)建起“集團公司——二級公司——生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)”三級管控架構(gòu)，實現(xiàn)了“總體三級、少數(shù)四級”，初步形成產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的母子公司管控體系。同時，全面梳理、分類處置集團內(nèi)部各類無經(jīng)營效益、依附主業(yè)生存的輔助性、服務(wù)性單位或機構(gòu)，推動企業(yè)集約管控、高效運行。

“我們按照效益最大化確定煤價，實行全流程線上交易，有效堵塞銷售漏洞。”“所有物資采購行為上平臺運行，由各生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)提出計劃，經(jīng)所屬二級公司審批并提交集團審核后執(zhí)行，實現(xiàn)流程規(guī)范透明。”“我們嚴(yán)格審核工程項目造價，杜絕超預(yù)算、超概算投資，所有業(yè)務(wù)通過電子招標(biāo)平臺統(tǒng)一管控。”“在所有權(quán)、使用權(quán)和收益權(quán)不變的前提下，集中監(jiān)管資金，發(fā)揮‘大出納’功能。”新設(shè)的4家二級管理機構(gòu)——煤炭銷售公司、物資采購公司、工程咨詢公司、財務(wù)公司相關(guān)負(fù)責(zé)人分別作出介紹。集團公司將實體經(jīng)濟與數(shù)字經(jīng)濟深度融合，搭建“全局一張網(wǎng)”，逐步覆蓋生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程，實現(xiàn)管理建在制度上、制度建在流程上、流程建在權(quán)限上、權(quán)限建在平臺上、平臺建在數(shù)據(jù)上，以智賦能、以數(shù)提效，爭做全國能源領(lǐng)域數(shù)字化轉(zhuǎn)型排頭兵。

——分灶吃飯，自主經(jīng)營提質(zhì)增效。

不經(jīng)一番陣痛，怎得長久健康。解決“鐵交椅”“大鍋飯”等深層次問題，勢必要有壯士斷腕的決心。只有個個頭上有指標(biāo)、戶戶身上有措施、“帽子”“票子”齊掛鉤，企業(yè)發(fā)展才能真正邁上新臺階，職工群眾才能真正過上穩(wěn)日子。集團公司按照“分灶吃飯、模擬市場、獨立核算”原則，堅持“法治化、市場化、公司化”方向，倒逼各經(jīng)營主體自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展。

單位自負(fù)盈虧，待遇會受影響嗎?礦井關(guān)閉了，會不會失業(yè)下崗?面對改革的不斷深化，職工關(guān)心的問題越來越多。隨著“分灶吃飯激活力、提質(zhì)增效開新局”主題宣講活動的開展，各單位給出了答案。

煤業(yè)集團摒棄了“注重產(chǎn)量多、注重成本少”的思想，按照“專業(yè)對口、崗位相近”的原則，將去產(chǎn)能關(guān)閉礦井、資源枯竭礦井的富余人員向企業(yè)內(nèi)部千萬噸礦井及缺員崗位分流轉(zhuǎn)崗，最大限度確保職工的根本利益;電力集團按照企業(yè)經(jīng)營狀況，實施盈利單位“提質(zhì)”、虧損單位“止血”、特困和僵尸企業(yè)“出清”、管理平臺單位“降費”四類差異化管理，強化投資風(fēng)險防范，增加銀行授信，減少剛性兌付，不斷優(yōu)化存量負(fù)債;裝備制造集團夯實煤炭、煤化工、多新及裝備企業(yè)對標(biāo)挖潛工作，將成本費用指標(biāo)分解到所屬全級次單位及具體隊組、車間，科學(xué)設(shè)定一企一策績效考核體系，突出差異化分配激勵導(dǎo)向，使職工收入與崗位價值、風(fēng)險責(zé)任、績效貢獻(xiàn)等緊密掛鉤……

“闖關(guān)奪隘”——做實做優(yōu)創(chuàng)一流

逢山開路，遇水架橋;行遠(yuǎn)自邇，篤行不怠。隨著管控模式、組織架構(gòu)的不斷優(yōu)化，集團公司上下圍繞“正確”二字，拿出“拼”的精神、“闖”的勁頭、“實”的作風(fēng)，推動一系列部署舉措落實落地、一個個重大項目接踵展開，經(jīng)濟暖流不斷涌動，千帆競渡煥發(fā)生機。

——加強集團管控，做正確的事。

決策在高層，貴在遠(yuǎn)見。集團總部機構(gòu)、中心聚焦“做正確的事”，抓好戰(zhàn)略決策和重要資源的集約化管控，通過實施以結(jié)果為導(dǎo)向的目標(biāo)管理，對二級單位進(jìn)行檢查、驗證、督促、考核，履行好監(jiān)督責(zé)任，帶領(lǐng)干部職工認(rèn)真貫徹黨的二十大、全國兩會和山西省委經(jīng)濟工作會議、省兩會精神，堅定踐行省委提出了“取得五個更大成效”“五個走在前列”的具體要求，實現(xiàn)營業(yè)收入、原煤產(chǎn)量、商品煤產(chǎn)量、發(fā)電量、裝備制造產(chǎn)值、主要生產(chǎn)業(yè)務(wù)量合理增長，有效提升凈資產(chǎn)收益率、全員勞動生產(chǎn)率等質(zhì)量效益指標(biāo)。

——推行精細(xì)管理，正確地做事。

決勝在中層，重在落實。二級單位聚焦“正確地做事”，按照集團總部的要求，通過實施過程管控，嚴(yán)格監(jiān)管所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，并持續(xù)糾偏改進(jìn)以達(dá)成目標(biāo)，履行好監(jiān)管責(zé)任，在管黨治黨上全面從嚴(yán)、在改革創(chuàng)新上走深走實、在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型上突破升級，以全面預(yù)算管理為抓手，深入落實“增收入、降成本、割贅肉、止出血、堵漏洞”措施，圍繞人財物各要素、產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)，對標(biāo)行業(yè)先進(jìn)、對內(nèi)強化管理、對外穩(wěn)健經(jīng)營、逐步提質(zhì)增效。

——凝聚改革共識，把事做正確。

決戰(zhàn)在基層，贏在執(zhí)行。生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)聚焦“把事做正確”，聚精會神抓好安全生產(chǎn)、成本控制、效益提升、風(fēng)險防控等具體工作，完成各自的經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)一步加強黨的建設(shè)、夯實發(fā)展根基、凝聚奮進(jìn)合力，推進(jìn)黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營深度融合，以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。廣大干部職工以主人翁的姿態(tài)立足崗位、投身改革，“進(jìn)”者奮發(fā)有為、“退”者初心不改、“留”者意志不衰、“轉(zhuǎn)”者迎接挑戰(zhàn)，在劈波斬浪中前行、在風(fēng)雨洗禮中成長。

惟其艱難，方顯勇毅;惟其磨礪，始得玉成。在全面深化改革的進(jìn)程中，集團公司經(jīng)受了大考、頂住了壓力，鍛煉了“體格”、增強了“體質(zhì)”，公司治理更趨規(guī)范、運營管理更為高效，各項工作開啟新篇章!

大道之行，壯闊無垠;大道如砥，行者無疆。在全面貫徹落實黨的二十大精神的開局之年，廣大干部職工埋頭苦干，錨定目標(biāo)開新局、做實做優(yōu)創(chuàng)佳績，一步一個腳印把宏偉目標(biāo)變?yōu)槊篮矛F(xiàn)實!