2月14日，情人節，隆基綠能的生日。

這家全球新能源超級巨頭剛好成立23年，登陸資本市場11年。時至今日，隆基綠能已發展為全球最大的風光新能源企業，數十項“第一”加身，綜合能力最強，備受產業與資本市場關注。

多家權威媒體在最新的文章中還提及：產業狂飆之下，全球光伏TOP10梯隊的競局中，隆基綠能已引領“一超多強”的競爭格局，且這種格局很難在短時間內改變。

眾所周知，過往的二十余年中，中國經濟渡過數次大小周期，國家層面的能源戰略歷經調整進化；與此同時，全球能源變革風起云涌，能源的清潔化替代和經濟的低碳化發展終成大勢。

在過往那些宏大的時間與歷史敘事中，隆基綠能、金風科技、通威、歌美颯、晶科、晶澳、明陽、遠景能源、天合光能、維斯塔斯等風光新能源企業加速崛起，而道達爾、印度煤炭、沙特阿美、皮博迪能源、殼牌、雪佛龍等以石油煤炭為代表的傳統能源巨擘則加速綠色轉型或退場，甚至以幾何級的資源能量投注新能源。

此消彼長中，2022年，全球在清潔能源轉型方面的投資達到了1.1萬億美元，首次與化石燃料生產方面的投資持平。這是一個長達十幾二十年的產業變革過程，也是千萬新能源人的奮斗進取歷程。換言之，新能源取得了巨大發展，亦付出過沉痛的代價。

身處一個兼具成長性、變化性和周期性的行業，中國光伏已經經歷過2008年金融危機、2011-2012年歐美雙反、2018年“531新政”三次下行周期與洗牌，而2020年以來疫情壓力，以及供應鏈博弈亦對各路新能源企業形成強烈考驗。

經營企業就是如此殘酷。在歷次的周期跌宕中，大量企業倒下，無數企業一蹶不振，一些曾經風光無限的產業大佬陸續離場。當然，亦有不少企業成功應對周期變化，甚至以周期為機遇，強勢布局，實現逆勢增長。

其中，隆基綠能成為數次成功穿越周期，并實現可持續發展的典范樣本。

無疑，企業成敗往往有偶然與必然的疊加。曾國藩與太平天國作戰屢戰屢敗時也曾感嘆“大凡成事，半由天命，半由人力”，但將目光延伸到二十年時間周期內觀察，草蛇灰線，光伏巨頭們得以發展壯大的要素和支撐必然有跡可循。

“穿越周期”之王

羅馬不是一天建成的！

隆基23年的“翻山越嶺”，亦如整個產業，歷經考驗與挑戰。

這家企業在產業多次劇烈變動中實現持續增長的背后，是核心理念、戰略布局、技術抉擇、研發投入、投資步伐、管理提升、品牌構建等諸多要素的長久發力。

如何看清一家企業？黑鷹光伏始終認為，長周期的經營數據梳理和分析是一種較好的維度之一，也最為直觀和真實。

若仔細梳理隆基綠能過往十余年的財報，綜合營收、凈利、研發投入、毛利率、現金流、資本實力等十余個核心經營數據維度，均可洞察其“穩健經營”與“持續增長”的特點。

比如，從2007年至2022年年底，十六年時間，隆基營收規模僅在2012年出現一次同比小幅下滑，也僅在那一年出現一次小幅虧損。彼時的背景是歐美雙反，光伏出現了全行業虧損，并有大量企業幾乎是在一夜之間倒閉。

十六年中，在其他財年，隆基的營收平均實現60%左右的持續增長，即使在“531新政”背景下的2018年，其仍然實現30%以上的增長；也就在2018年，隆基綠能仍實現25.58億元的凈利，成為光伏全行業最賺錢的公司。

疫情這三年，隆基的營收凈利等經營數據依然實現持續增長。機構預測隆基綠能2022年全年營收或達到1230億元，同比增長五成以上；根據隆基的業績預增公告，預計公司2022年實現歸母凈利潤145億-155億元，同比增長60%-71%。

而從毛利率的同類競爭對比看，隆基綠能在組件出貨量大幅提升并奪冠的情況下，并未以犧牲毛利率作為代價，做到了“既要市場，又要利潤”。

更多的財務維度，隆基在實現持續增長的同時，負債率常年保持在60%以下。截至2022年三季度，其在產能大幅擴張的背景下，負債率有所提升至60.12%，但同期，其貨幣資金達到520.60億元，短期有息負債僅為14.51億元，資金凈值高達505.55億元。這樣的資本實力穩居全行業第一。

（隆基部分核心經營數據）

一個企業如何把握住周期的波動，如何穿越周期？這無疑是個非常大的挑戰！

2022年12月30日，隆基綠能董事長鐘寶申在與人文財經觀察家秦朔的一場年終對話中強調：隆基綠能歷來是以“長期主義”應對“長期危機”，“要成為關注客戶需求的長期主義者”。

在這位企業掌舵人看來，首先企業心里要有周期，并且有應對周期的充分準備，不然遇到周期的時候會手忙腳亂，“我們一定要認識到增長的紅利終究有一天會終結，這時候就要通過內生的增長，給企業找到一個可持續增長之路。當心里面裝有周期的時候，我認為周期基本上就不存在了，或者說對你的影響已經降到最低了。”

鐘寶申頗為認可華為創始人任正非此前提到的一個觀點：用組織的確定性對抗外部環境的不確定性。“作為企業來講，你改變不了外界環境，只能適應，再適當順應大勢實現引領。”

面對一個行業的“長期危機”，鐘寶申建議同行，其一，保持對市場變化與走向的密切洞察；其二，練好“內功”。

一個企業如何實現可持續發展？2020年底，也就在隆基成立20周年的一場戰略研討會上，鐘寶申曾總結了五點：第一，有良好的社會價值觀，從事善意的業務；第二，順應社會發展的趨勢，不能逆勢而行，如果做得更優秀，可以引領社會發展趨勢；第三，永遠以客戶為中心，在任何情況下都不要去挑戰客戶；第四，保持開放學習的態度；第五，建立有效的組織，并保持高效。

而從媒體第三方的視角觀察，基于對隆基這家企業的長期分析，以及與隆基的多次溝通交流，黑鷹光伏認為，以下七點，是隆基成立23年來得以穩健發展，并成就超級巨頭地位的核心要素。

始終遵循“第一性原理”。

何謂第一性原理？即回歸事物最基本的條件，將其拆分成各要素進行解構分析，從而找到實現目標最優路徑的方法。換個說法，其實就是尊重事物的本質和基本的規律，這是常識，也是“初心”。

一直以來，“降本增效”始終是光伏產業進化發展的主旋律，并滲透在產業鏈各個環節中。縱觀隆基23年的發展，無論是戰略規劃與抉擇上，還是研發與產品策略上，這家企業都始終遵循“第一性原則”，這也是隆基得以持續成長的“基因”。

筆者認為，隆基發展至今所秉持的“可靠、增值、愉悅”的價值觀，以及“產品領先，高效運營，唯實協作，穩健經營”的經營方針，均源發于其所遵循的第一性原理。

由此，我們看到，隆基過往的發展高度統一地遵循“一切從事物的本質出發的第一性”原則；其二，立足當前并著眼長遠，立志做長跑者；其三，聚焦賽道，保持極高的專注度；其四，這是企業長遠發展的基本信條，不能為了財務利益或短期權益，而自毀立場；其五，習慣于長期投資、建設和經營。這里的長期不是指3年或者5年，而是代表了幾十年，同時企業也不會在短期松懈下來，而是用極為嚴格的短期標準來自我要求。

不會等待外部世界要求他們變化時才啟動變革，主動變革。以為客戶創造價值為出發點，積極實施業務拓展和創新，保障高質量發展。

“善意經濟學”貫穿其中。

回顧隆基成長為全球光伏巨頭的歷程，隆基創始人、總裁李振國提出的“善意經濟學”總是貫穿其中。不斷創新產品，持續降本增效，不斷為人類社會提供清潔能源，助力全球能源變革與氣候問題的解決，這樣的“善意經濟學”正是隆基綠能二十多年來得以不斷成長壯大的趨勢起點。

李振國對善意經濟學的釋義為企業應做對人類和地球做有益處的事，同時兼顧到客戶、員工、政府相關方的利益，專業術語為利益相關者理論，即企業不僅專注于股東財富的積累，還應兼顧和平衡各個利益相關的利益要求，產生社會效益。

其三，構建了系統的創新機制，引領全行業創新變革。

企業投入大量研發，不斷創新，不斷推出新產品的目的到底是什么？毫無疑問，為客戶創造價值，助力客戶成功，這是第一要務。

對于隆基而言，其“創新的方法論”中，“第一性原理”也貫穿其中，由此保證自身處于產業創新進步的主航道和引領者的位置。其技術創新與商業化的底層邏輯是，在保證強悍的研發投入的基礎上，隆基會對各項技術進行充分論證，基于客戶價值分析各項技術的利弊，傾聽客戶的聲音，挑出對客戶長期價值最佳的技術融入到產品中。由此，隆基組件產品設計的基本原則不單單是“技術領先”，還需要“穩健可靠”。

2022年10月24日，也就在隆基綠能發布基于HPBC電池技術的全新組件Hi-MO 6的前一周，李振國發表了一封公開信——《隆基的初心》。這封言辭懇切的公開信中再次強調了隆基持續創新的“初心”：“在隆基的基因里，每一次創新革命，都值得被認可；每一種技術探索， 都值得被尊敬。而我們推出的任何一項技術、一款產品，都是基于我們深刻調研、研究、試驗、產業化探索后的結果，從而做出對行業和客戶最具價值的選擇。”

其四，強大的戰略定力與徹底的戰略執行。

首先，過往二十余年中，伴隨企業的發展壯大，隆基構建了自身系統的戰略決策機制。在決策上，早年，隆基其實是“吃過虧”的，也正因此，才有了后來一系列的變革，為這家未來十數年的決策機制打下基調。也以此為始，隆基開始形成并不斷完善自己的治理機制和決策機制，為隆基今后的持續發展奠定了極為重要的一個基礎。簡言之，就是避免了“一言堂”決策，避免沖動規劃和決策、避免企業發展的“賭”。

其次，基于“第一性原理”和系統決策，隆基展現了強大的戰略定力與徹底的戰略執行力。不管行業周期如何變化，市場如何跌宕，各方有何質疑，對于既定戰略，隆基從來不動搖，從來不受外界干擾，幾乎是毫不猶豫、毫不打折扣，全力以赴的堅決執行和落地。

對于企業的決策層而言，這無疑需要足夠的膽略、靜氣和韌勁，同時也需要強大的突破意志和團隊的戰略執行力。

這也就不難理解，2006年前后，絕大多數企業在多晶路線上干得熱火朝天的時候，隆基卻在深入研判光伏行業各類技術路線后，決意聚焦單晶賽道，并決心做大；這也就不難理解，十多年前，即使每年“戰略性虧損”幾千萬，也要想方設法把金剛線技術成熟度提起來，要把國內光伏下游設備、輔材供應商培育起來；這也就不難理解，光伏“531”后，行業進退維谷之下，隆基的擴產計劃仍然要毫不打折扣地布局和執行；由此也不難理解，產業出現諸如尺寸等各種熱烈爭議的時候，隆基依然堅守自身的研發與產品策略。

當然，這也就不難理解，基于對產業空間及競局判斷，2023年1月17日，隆基綠能公告稱，擬投資建設年產100吉瓦單晶硅片項目及年產50吉瓦單晶電池項目，項目總投資達450多億元。

從先進產能規模來看，如此大手筆，幾乎等于“再造一個隆基”。

其五，時刻保持危機感，不領先不擴產，“殺雞用牛刀”。

隆基綠能董事長鐘寶申的一句話在行業中廣為人知：“無論何時都不能把自己和企業放在熱鍋上烤。”

回溯隆基綠能過往23年的發展史，不論年景好壞，其決策層似乎都保持了足夠的危機感，這幾乎成了“習慣”，也成了這家公司“穩健和可靠”基因中的一個組成部分。

具體到干一個項目，都要把要素和資源支撐能力都做非常充分細致的分析。如果支撐不行，就不做，這是隆基投資的基本原則。在產能的布局上，其一，隆基一直堅持不領先不擴產，新建產能的技術必定是領先于行業；其二，保持合理的資產負債率；其三，用經營的思路對待技術創新，即所有的技改和投資必須在一定時間內獲得經濟收益，具體而言，組件產能項目投資回報期少于2年，電池為3年，技改1年；其四，由于較強的贏利能力，隆基的投資和擴張，在財務上有足夠的、系統的支撐。

鐘寶申常會在公司內部開會時強調：殺雞要用牛刀！“大家平時都說殺雞不用牛刀，那是浪費，但對于企業發展來講，是好事。就像打仗，我們攻一個山頭的時候，我們要有主力部隊，要有后援軍，要有大量的裝備支撐，最終才能確定，就算把這個山頭轟平了都能拿下來。”

“所以，方向要對，要聚焦目標，資源儲備要非常充分，也要預期可能的波折。這樣能保證中間即使發生一些變化，比如突然下雨了，下暴雪了，天氣惡劣了，我們也能應對，也能達到目標。”

需要強調的是，隆基的危機感和謹慎，并不等于保守。如上述，一旦自己在戰略上確認的投資，隆基布局的速度和投入的力度，幾乎可以冠絕全行業。

始終保持穩健的財務策略。

“合理安排負債結構，保持穩定現金流”被隆基一直視為“兩個基石”之一。

在最困難時期，甚至隆基可以做到根據母子公司資金日報對母子公司的日常現金流量進行統籌安排、回款和付款按日動態控制，保證公司經營安全。

此外，過去十余年，隆基綠能一直在提升自身的造血能力及融資能力。伴隨戰略產能的落地，以及營收的快速增長，隆基的固定資產也相應大幅增長，但其貨幣資金也實現大幅增長——這意味著，公司在保持業務擴張的同時也積累了足夠充裕的“現金”。同時，公司沒有商譽，說明隆基綠能擴張主要靠內延式的增長，而不是外延式的并購。

最后看現金循環周期的變化。黑鷹光伏統計發現，從2007年至今，隆基綠能的現金循環周期整體趨勢是逐年降低。特別是從2017財年至2022上半年（全年財報未出），其現金循環周期已經連續6年為負值。這直接反映出，穩健擴張背后，隆基在產業鏈上下游的影響力和話語權在持續增強。

企業家“務實的理想主義”。

一個企業長期構建的文化和基因決定了其未來的核心競爭力和發展走向，而企業核心決策層的洞察、遠見和產業擔當，則很大程度上決定了企業未來的發展空間。

《基業長青》在研究了世界企業史上大量的偉大公司后，得出一個結論：最為高瞻遠矚的公司的理念的本質，那就是企業家務實的理想主義。

換言之，一個企業的創始層的“初心”、理想、意志，和永不停息的奮斗精神，往往能引領一個企業走向長遠的未來。

利潤是生存的必要條件，但是對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的。一群人結合在一起，以公司的形式存在，是為了能夠合力完成一己之力無法做到的事情，對社會作出貢獻。

現實的問題是，對于類似李振國、鐘寶申這樣功成名就、身家億萬的光伏企業家而言，他不斷辛苦趕路的動力到底來源于哪里？

西方古典管理理論的杰出學者馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中寫到：“這種需要人們不停地工作的事業，成為他們生活中不可或缺的組成部分。事實上，這是唯一可能的動機。但與此同時，從個人幸福的觀點來看，它表述了這類生活是如此的不合理：在生活中，一個人為了他的事業才生存，而不是為了他的生存才經營事業。”

簡言之，貨幣與財務只是成功的標志之一，對事業的忠誠和責任，才是企業家的“頂峰體驗”和不竭動力。

全球新能源創新中心

2月14日，也即隆基綠能23周年生日的這一天，隆基氫能面向全球發布全新一代堿性電解水制氫設備ALK Hi1系列產品。

從光伏到制氫，隆基一直在思考，如何將太陽能的效用最大化。

根據挪威船級社的實證數據，隆基氫能的產品性能已經大幅領先于現有的行業商業化水平；其推出的ALK Hi1產品，在直流電耗滿載狀況下可低至4.3kWh/Nm³。

這就是隆基的風格！不說則已，說了就要做到！一旦瞄定目標，就必然要以最快速度向商業化靠攏。過往兩年多的時間，隆基在氫能領域砸下重注、潛心研發，終于推出面向全球不同應用場景最優LCOH的標桿產品。

兩年中，在氫能領域的潛心進擊與突破，是隆基多年創新精神的延續。眾所周知的是，過去的二十余年中，隆基綠能通過不斷技術創新，引領和推動了光伏產業的發展。

從“三頭在外”到全球“三個第一”，中國光伏的發展無疑是一部不屈不撓的奮斗史，也是一部永不停歇的降本增效的創新史。

在過往的歲月中，正是隆基綠能、協鑫科技、通威股份、天合光能、先導智能、阿特斯、晶澳科技、晶科能源等等一大批產業鏈不同環節的光伏企業，投入大量資源，共同推動光伏整體成本在過往十余年中下降了80%以上，并得以在十四五期間開始沖刺“主力能源”。

而在過往十余年中，隆基的在科技創新上的選擇與堅持，成就了全球光伏行業的轉折與發展。眾所周知的是，隆基綠能幾乎以一己之力改變了單多晶格局，并以持續的科技創新引領了全行業的降本增效。

回顧這一階段光伏的創新歷史，RCZ單晶生長、金剛線切片、單晶PERC、雙面發電的技術的突破和引領，都與隆基緊密關聯；而在一次次的技術探索和突破過程中，隆基無疑也曾經受巨大的壓力和誤解。

終究，時間與市場給出了最終答案和選擇。

2013年歐美“雙反”期間，單晶技術路線一度面臨被邊緣化的危機；巨大壓力下，2014年，隆基率先攻克RCZ單晶生長技術產業化難題。這項技術的應用，讓拉晶速度提升80%以上，使單晶與多晶之間巨大的成本差距快速縮小。

幾乎與此同時，金剛線切片技術被攻克，隆基成為全球首家以低成本將金剛線切片技術導入規模量產，并打通了國內金剛線產業鏈的企業，由此也推動和培育了國內金剛線產業鏈的發展。通過緊密的上下游聯合技術攻關及技術引入，隆基牽頭讓金剛線的供應價格快速降至0.3元/米左右，每年為行業節約成本300億元，徹底奠定了單晶引領行業格局的基礎。

與此同時，PERC電池技術引入，使單晶技術的降本優勢更加明顯。2012年，863專項啟動，PERC電池正式在我國開啟產業化進程。2014年，剛剛進軍電池、組件領域的隆基再度發揮了關鍵作用。其通過與澳大利亞新南威爾士大學等合作伙伴聯合對光衰的機理進行深入研究，隆基一舉解決了單晶PERC初始光衰高的問題。

頗為引人關注的是，隆基將LIR技術向業界開放共享。

2015年，李振國曾敲著桌子非常肯定地對媒體表示：“多晶鑄錠即使是零成本，單晶也能贏，今年（2015年）5月份，我們已經證實了這個結論。隆基單晶拉棒的非硅成本半年下降了33%。”在當時的他看來，3-4年后，單晶將會逆襲，市場份額超過多晶。

到了2016年，隆基開始大規模量產PERC電池與組件，由此帶動了單晶PERC的產業革命。單晶PERC加速成為光伏產業的主流技術，單晶PERC電池的產業化轉換效率也從2016年的20.8%提高到而后的23%以上。

這個過程，無疑加速了整個光伏系統成本的下降。接下來的故事廣為人知，單晶PERC技術的潘多拉魔盒至此被打開，在行業內一眾企業的不斷努力下，雙面、半片、MBB、疊瓦、多主柵等新技術、新工藝不斷涌現，使單晶效率曲線不斷攀升，成本持續下降。

黑鷹光伏統計發現，過往的2022年，中國光伏光伏行業至少創造了近30項世界效率記錄。值得注意的是，在光伏電池技術變遷的十字路口前，隆基是唯一一家同時布局三種技術路線的公司。2021年4月以來，這家超級光伏巨頭已14次刷新世界紀錄，成為同期內刷新相應紀錄最多的光伏企業。

去年11月19日，隆基綠能自主研發的異質結（HJT）電池轉換效率達到26.81%，打破了塵封5年的硅太陽能電池效率世界紀錄，這也是中國光伏企業首次創造硅電池效率的最高世界紀錄。

隆基創造此項世界紀錄，意味著中國的企業從理論研究到整個制造能力，全面地在晶硅光伏領域來到了世界前列。

綜合分析，雙碳風潮下，在光伏技術變遷的十字路口前，隆基以獨到的創新機制與持續的進擊雄心保證了自身在先進技術上的引領，并讓隆基成為全球新能源創新的一個中心平臺。

創新絕非一蹴而就！綜合分析隆基過往十余年的“創新方法論”，黑鷹光伏認為有以下五大特點：

其一，所有一切創新行動均遵循“第一性原理”，聚焦客戶需求。

企業投入大量研發，不斷創新，不斷推出新產品的目的到底是什么？毫無疑問，為客戶創造價值，助力客戶成功，這是第一要務。這也就不難理解，在過往數年中，隆基反復強調“提高和保證客戶收益”，具體到一種技術路線，一個產品，好就是好，不好就是不好，最終都要讓客戶和市場來說了算。

兩年前，面對行業如火如荼的“尺寸之爭”，鐘寶申在與黑鷹光伏交流中曾強調，“可能有的客戶不太清楚其中的風險，但我們作為專業人士，一定要謹慎的保護客戶的利益。我們一定要將可靠性和長期的電站資產運營安全放在首位，就是我們高質量發展最基本的前提條件。”

2022年11月2日，面對越來越多元的終端需求，隆基選擇打造差異化，推出基于HPBC電池技術打造的新一代組件產品Hi-MO 6。這不僅是行業對準客戶場景，真正體現為客戶服務的象征，也是隆基面向分布式的一場自我革命。從“一款產品打天下”，到“差異化識別市場需求”，這是基于客戶需求和基本常識做出的選擇。

在發布會的媒體交流中，隆基副總裁佘海峰再次強調客戶價值：“行業過度關注和探討一些技術細節，這是個誤區。光伏實際上還是要回歸到在效率、度電成本、長期可靠性等核心客戶價值中找到最佳結合點。”

進入2023年，隆基的創新如何走？隆基綠能董事長鐘寶申和著名財經觀察人秦朔在2022年的年終對話中強調了三點，其一，對創新方面提出更高的要求，不僅聚焦于產品、技術，更多還要聚焦于服務，使隆基對客戶的鏈接變得更加友好；第二點是持續聚焦客戶，從隆基發布Hi-MO 6開始，隆基為客戶場景提供服務，并在2023年要求大刀闊斧，會有更多人走近客戶；第三個是滿意度，所有一切結果都是要為提升客戶滿意度服務。

其二，不管任何產業周期，舍得真金白銀，保證研發投入，其研發投入在全球風電光伏領域均實現第一。

研發創新要持續成功，真金白銀的投入首當其中。這絕非一朝一夕之功！我們通過企業年度研發投入規模，可以從最直觀的角度看到一個企業對于研發的重視程度。

黑鷹光伏統計全球風電、光伏等企業的研發投入規模發現，從2012年—2022上半年間，在以風光新能源為絕對核心主業的企業中，隆基綠能的整體研發投入力度穩居全球第一，其研發投入在營收中的占比平均保持在5.5%以上。

2022年上半年，隆基研發投入達36.7億元，研發投入比達到7.28%；在整體營收規模持續增長的前提下，這樣的創新投入力度，也打破了隆基自身的記錄。

顯然，技術突破絕非一蹴而就。創造26.81%世界紀錄的隆基中央研究院副院長徐希翔博士帶領的科研團隊，從三年前十來個人的規模，發展到現在五百多人，背后的投入和積累可見一斑。

其三，對于新技術的發展，隆基從來不押寶，也從來不是賭，而是全方位跟蹤和投入。

每當技術變迭的關口，光伏行業常會猜測隆基會選擇哪種技術路線，而最終發現的結果是，這家巨頭幾乎跟蹤投入了所有關聯技術，并都取得了領先。

2022年，在以26.81%打破世界紀錄的媒體交流會上，隆基綠能創始人、總裁李振國就向黑鷹光伏表示：“目前隆基在認為可行的技術方向上都在做積極的研究，對未來的技術路線并沒有設限，客戶價值最大化才是最終標準。”

不過，換個角度看，擁有了打破世界紀錄并可以量產的HJT技術，26.81%確保了隆基未來電池效率的基準。正如李振國所言：“下一代光伏電池技術，無論是TOPCon、HPBC、HJT，包括這些技術的一些融合和雜化，在量產上未來三年左右會實現26%到27%的量產效率。”

由是，僅“轉化效率”和“量產效率”，隆基綠能就擁有了引領未來的底氣。

對于技術路線的選擇與研發創新，以及行業曾猜測是否在做“選擇題”，隆基綠能董事長鐘寶申在與黑鷹光伏的交流中就曾分析隆基自身的“創新方法論”：

首先，在看似紛繁復雜的創新選項中，隆基會進行專業判斷，一個技術路線有沒有研究價值，天花板在哪、空間在哪、制約因素在哪、究竟能走多遠？然后把其認為有前途的、能參與競爭的都挑出來開始大量投入，最終篩選出最好的種子選手。

隆基的策略是，對于能夠參與競爭的技術路線都會進行投資和跟蹤，多技術路線同時布局。隆基在研發上的投入力度大，是因為任何一個技術路線，隆基都要形成一個基本的判斷、跑出結果，背后是高達數億元的投資。這其中包括新技術路線的全套硬件設施及3-4年的運行、人員費用等等。

彼時，光伏行業對于N型的技術選擇多有爭議與博弈，而隆基是多種技術路線都在跑，“我們現在（2021年9月）只公布了3項世界紀錄，有的產品效率比公布的3項更高。當然，我們投5種、6種技術路線，最后有可能扔掉4種，找到最有潛力的技術。大家看到我們在一個技術上投了6億，實際上同時還有其他大量投入做陪跑。”

“由于隆基的研發基本上都是以實現量產為目標，所以這些研發成果我們基本上都會在兩到三年內具備投入量產的條件。究竟哪些技術最終會成為主流？或者成為隆基最大規模的投資方向，這個還需要再進一步驗證。”

其四，歷經23年發展，構建出系統的、適合自身發展，且能充分競局市場的創新機制，亦可稱為隆基的“創新方法論”。

正如管理學家吉姆·柯林斯在其著作《基業長青》一文中強調，對有志于長遠發展的大企業來說，構建創新能力比獲得短暫的創新成果更為重要。大企業的創新不能寄希望于孤注一擲的重大突破或強大個體的英雄崛起，必須將創新變成組織的系統能力。

（《基業長青》作者 吉姆·柯林斯）

換言之，對于隆基綠能這樣的超級巨頭來說，成功并非一個瞬間狀態，而是持久的考驗，持續的領先。

復盤隆基綠能以及全球光伏的創新歷史，黑鷹光伏認為，這家企業構建了一套日漸成熟的創新管理體系，其中蘊含了方法、激勵和前瞻，使其創新活動與企業過去的成功積累發生持續的化學反應，這是一個典型的自我變革過程，也遵循了產業發展的一般規律，也即“第一性原理”。

其五，基于助力全球新能源發展的初心，隆基持續將自身構筑為全球太陽能的一個創新合作中心。

如上述，過往十余年中，隆基的多次創新變革，引領了全行業的長足進步與發展。從整個行業的持續發展出發，隆基也一直在努力將自身構筑為全球新能源的一個創新合作中心。據黑鷹光伏了解，隆基的戰略部門里面，有一個專門推動協同創新的部門，負責與其供應商、全球的合作者做創新的平臺對接，并不斷的強化對接和協同的力度。

在2019年的供應商大會上，隆基的決策層就提過：企業之間形成高度的協同與共識，在研究技術、成本、規模等方面優勢互補、加強創新能力，加大創新投入就能引領未來行業的發展方向和競爭方向。

隆基綠能希望給全球的從事太陽能領域的這些專家學者、研究機構，供應鏈合作伙伴們一個信號：如果你有太陽能創新方面的基礎、計劃和想法，隆基可以全力支持你，也愿意配合你，并且充分尊重你的知識產權，幫助你成功。

換個角度，隆基希望成為全球太陽能創新發展的最佳合作伙伴。在隆基看來，一個公司內部的創新終究還是有局限的，如果各方力量和機構能協同創新，將更能助力全球新能源產業的發展。

2022年7月25日，被譽為“光伏大腦”的隆基中央研究院的投用，讓其構筑全球太陽能創新合作中心的雄心又“更進一步”。這座目前全球規模最大、技術水平最先進的電池研發中心占地872畝，應用隆基最新技術，主要從事光伏行業新技術的科技研發、中試和公共檢測等。研發方向包括新型電池和組件技術、新材料技術、氫能應用技術和高端裝備技術等。全面投入運行后，預計五年內每年將獲得1000項科研成果。

根據規劃，隆基中央研究院正式投用后，將陸續引進約4000名高端科研人才，碩博學歷人員占比超過85%，約20%人員為新能源相關研究領域的頂尖人才。

綜合能力的強勢引領

評價一個企業競爭力和整體實力，往往需要多維度。

黑鷹光伏認為，這既要看一個企業在一個時間周期內縱向的成長能力，也要看橫向的實力延展和滲透能力；同時要綜合整個行業的環境變化及競爭對手做對比。

管理學之父彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》一書中指出，企業實力的評估，源于八個關鍵目標的樹立與實現，包括行銷、創新、人力資源、財務資源、實體設備、生產力、社會責任、利潤需要。

在設定八個關鍵領域的目標的同時，也需要做三種平衡：其一，目標必須根據可達成的獲利力來平衡；其二，目標必須在立即需求與未來需要之間取得平衡；其三，各目標之間必須相互平衡。

由此，各種目標與要素的協同實現，一個企業的發展與實現才能實現1+1>2的效能。

隆基綠能得以在過往的二十余年中加速成長為全球新能源產業的超級巨頭，也是多種要素與目標協同實現的結果。

（管理學之父彼得·德魯克）

業務結構層面，截至目前，隆基綠能已構建單晶硅片、電池組件、工商業光伏解決方案、地面光伏解決方案、氫能裝備五大業務板塊，形成支撐全球零碳發展的“綠電+綠氫”產品和解決方案能力。

眾所周知，2022年5月16日，“隆基股份”正式變更為“隆基綠能”，此次更名是個重要的戰略調整信號，亦是隆基綠能推動自身可持續發展的新舉措。從光伏龍頭轉型綠色能源龍頭，隆基綠能已決心成為全球最具價值的綠能科技公司。

在隆基綠能2021年財報中，除了提及其重點布局的BIPV業務外，還詳細陳述了公司在氫能領域的團隊建設、業務定位、研發進展與交付能力。除了保持光伏核心制造環節的領先，發力BIPV，以及向氫能商業化的加速進擊，讓隆基綠能未來的發展空間擁有了更廣闊的想象空間。

（2月14日，隆基氫能發布LONGi ALK Hi1系列產品）

當前，我國電解水制氫技術處于全球領先行列。行業公開信息顯示，頭部電解水制氫裝備制造企業的市場占有率較高，市場相對集中。2022年中國堿性電解水制氫設備的出貨量約776MW，電解槽總出貨量在800MW左右，在2021年基礎上實現翻番。其中，2022年隆基氫能電解水制氫設備產能位居全球第一、出貨量躋身國內前三。

隆基氫能成立于2021年3月31日，同年10月，其下線首臺堿性水電解槽。2022年5月，隆基氫能入圍首個萬噸級綠氫示范項目。2022年10月，隆基氫能已按期完成16臺套電解水制氫設備發貨，該項目預計于2023年投入運營。

更具規劃，隆基氫能將在1.5GW產能基礎上，建立起更大規模電解水制氫裝備能力的同時，還將推出間歇式綠電制綠氫的應用解決方案；到2025年，公司產能將達5-10GW。

對于隆基綠能的綜合實力，黑鷹光伏梳理發現，僅在過往的兩年中，其就在創新、品牌、行業地位、頂級資本支持等多個維度取得了近30項全行業第一。

黑鷹光伏特別注意到，截止目前，隆基綠能已進入至少396家指數的成分股目錄，這在風電光伏全行業可謂遙遙領先。

通常，市場上每一只指數基金，背后都隱藏著巨大的資本力量。截止到2022 年四季度末，市場上的1479 只指數基金資產規模共計24212.19 億元（不計ETF 聯接基金），較上一個季度末增加了2631.51 億元，環比增加12.19%。

如今，很多進入兩大股指成分股目錄的光伏企業，已經被基金公司所重倉，這也是其“勢不可擋”的重要因素之一。但顯然，并不是任何一家光伏上市公司都能進入到核心指數的成分股目錄

隆基綠能進入多達396家指數的成分股目錄，其重要意義不言而喻。

資本市場方面，頗受關注的消息是，2023年1月3日晚間，隆基綠能發布公告：公司赴瑞士交易所發行GDR的申請事宜，已獲中國證監會受理。

彭博社此前對隆基在瑞士發行GDR一事進行過關注，稱隆基綠能將于2023年上半年在瑞士交易所正式發行GDR，此舉將創下中國企業在瑞士交易所的融資紀錄。

投資者會猜測：隆基綠能此次到底能融到多少錢？隆基綠能此前公告，計劃發行GDR所代表的新增基礎證券A股股票不超過6.07億股，不超過普通股總股本的8%。

以隆基綠能要發行的GDR數量所代表的A股數量與當前股價綜合計算，如果按照1月3日的收盤價，融資規模相當于在255億元人民幣左右。當然，隆基最終如何定價，或將決定其融資成色。

終究，隆基綠能到瑞士上市，對企業發展是極大利好：全球光伏的超級巨頭將由此建立海外融資平臺，吸引到更多國際性的優秀投資者，也有望提升公司在歐洲甚至全球資本市場中的影響力。

除卻財務數據，以及資本市場等表現，黑鷹光伏認為，隆基綠能的綜合競爭了還體現在其頗為鮮明的企業文化建設。企業快速的成長，帶來的問題是如何從組織管理架構方面跟上公司的發展，如何讓這個龐大的組織準確地執行管理策略，并提高效率。

隆基綠能的解決之道是靠文化的力量。

鐘寶申認為，領導力、好的工作文化、合理的工作流程和個人價值的發揮是其中的必要因素，“如何創造這樣一個環境，是做企業領導人應該經常去思考的問題。”

其中，他最看重的是文化。

企業文化是一個企業的靈魂。鐘寶申將隆基綠能的企業文化總結為“寬松”，其中包括對于“試錯”的寬松態度，也包括簡單的人際關系。這一個簡單人際關系在工作中表現為，執行文化、結果導向文化。

此前，隆基綠能已經建立起了2.0管理體系，管理層以相互信任和性格互補為基礎，制定了明確的規則。這些年管理層之間的關系頗為融洽。

在隆基綠能的一次管理會議上，20多位總經理以上的高級管理人員，大部分人都沒有私下聚過餐。這種簡單的文化，讓員工在執行公司策略過程中更為準確、快捷。同時，在這樣的文化支撐下，企業也要做好對目標的設定和目標的激勵，讓員工在一個有良好發展前景的公司工作。

文化的基礎是合理的薪酬和待遇。2022上半年，隆基綠能推行了員工股權激勵計劃，共有2395人（其中：股票期權2369人，限制性股票26人）獲得了股權激勵。這是隆基綠能自2016年后進行的新的一次股權激勵。

在此之前，隆基綠能也啟動了崗位、薪酬和績效三體系的優化項目。

在2022年5月隆基綠能的股東大會上，李振國就議案情況進行了補充說明，首次談到涉及事業合伙人制的考慮。

具體而言，持有股份比較多的人員構成了公司早期的決策層，下一步，公司將把基于凈資產收益率等指標構成的考核機制完善，并形成一套管理辦法，從今年開始施行。

李振國透露，該管理辦法的中心思想是要逐步把公司的所有權、股權以及經營決策權進行一定程度的分置，逐步形成事業合伙人機制，從而構建更長遠的發展。

四年前，李振國在與黑鷹光伏對話時曾表示，自己的危機感主要來自兩大方面，一是擔心出現顛覆性的“黑科技”；二是擔心企業管理跟不上企業規模的迅速擴大。

而四年過去，隆基綠能的管理與制度建設已實現質的變化，創新層面的成果全面開花，李振國曾經的“憂慮”基本可以消解了。

【結語】做時間的朋友！

光伏產業與隆基綠能，如今分別處于怎樣的“年齡段”？

兩年前，鐘寶申在與黑鷹光伏交流時認為：“光伏現在應該是十一二歲。相比童年，不那么脆弱也不那么幼稚了，存活下來的概率也比較大了，整個產業已經有更多的承受力，活力也比較好了。但從長遠來講，還有很多事情要做要解決。光伏將來是要給全球去碳化做出巨大貢獻的，要擔當起主力能源，它涉及整個能源體系的管理和調整等等，但目前還有很多未解的問題，等解決了，光伏就進入到青年期，可以進一步發力，產生更大價值。”

而對于隆基自身，“就是十六七歲的樣子。我們現在在不斷地強化和優化戰略組織流程，提升數字化轉型的速度和能力，再過個兩三年，隆基就可以成為一個青年了。”

那么，正直青年大好時光的隆基綠能，面對未來的諸多變數及新一輪的淘汰賽，如何應對？

在2022年12月30日的那場“年終對話”中，鐘寶申表示，對于未來，隆基既保持樂觀，同時有足夠的危機感。

隆基要繼續成為關注客戶需求的長期主義者；同時，隆基的目標就是要做時間的朋友，“能不能做到取決于整個公司從決策層到全體員工大家努力的結果。我們需要通過時間的積累，使我們能夠有更好的產品，更強的服務能力，給客戶產生更大的價值，進而使我們的股東有回報，這個是企業的使命，也是我們一直堅持的事情。”

總而言之，隆基綠能將一如既往做最好的自己，堅持長期主義，遵循第一性原理，堅持“善意”，持續創新，并不斷地把新產品大量快速地投向市場，滿足客戶需求。

鐘寶申同時也希望廣大同仁能夠認識到行業發展不都是一帆風順的，同時每一個參與的企業都要意識到，光伏產業對于社會、客戶的責任，不要為了短期利益忽視對客戶的長期責任，為了短期利益而擴大未來的風險，要把自身產品質量和對客戶的責任盡到，在這樣的前提下大家來充分競爭，尋求自己的生存之道。