鐘寶申認為，隆基走到現在，靠的是充分創新、推動產業技術革新、降低成本的常識。“在誘惑面前，在信息不對稱面前，在各種各樣的困境面前，人容易忘掉常識。其實常識才是保護你的寶貴的財富。”

光伏是一個容易制造首富的行業，從來都不缺故事。過去十余年，大起大落之間，尚德施正榮、賽維彭小峰、漢能李河君……你方唱罷我登場，熱鬧得很。

這一次，隆基成了新的主角。這同樣是一段充滿故事和爭議的歷程，只是這一次，人們希望看到一個不一樣的結尾。

8月30日，隆基股份發布2021年半年度報告。上半年公司實現營業收入350.98億元，同比增長74.26%;實現歸屬于上市公司股東凈利潤49.93億元，同比增長21.30%。同一天，隆基的市值再度突破5000億元大關，成為全球市值最高的光伏企業。這是繼今年7月公司攀上同一高峰、繼而開始下滑之后的再次反彈。在其他組件企業增收不增利的對比之下，隆基的這份成績單顯得格外亮眼。

從2019年8月28日總市值突破1000億元，到2021年7月8日和8月30日兩次突破5000億元大關，隆基只用了2年時間。在外界看來，這無疑是一個火箭般躥升的速度。

“我不在意、也不會關心股價波動。”面對漲跌，隆基股份董事長鐘寶申很淡然。在古城西安的辦公室里，他告訴《中國企業家》，隆基會專注于解決客戶問題，專注于提高經營成效。“總體來講，我們會以長期的企業可持續發展能力提升為標準和方向來經營這個公司。”

這是他加入隆基的第15個年頭。15年間，他親歷了光伏行業從依賴政府補貼到獨立生存的艱難成長，目睹幾任首富的勃興與崩塌。自其主導的單晶硅技術全面超越多晶硅之后，隆基也從一家不起眼的小公司，加冕成為名副其實的光伏新王。

領跑者向來不易。尚德、賽維、漢能等失足者們給行業帶來的負面影響并沒有完全消退，隆基也面臨上游原材料漲價風險、下游易受電力央企制約，以及競爭對手結盟等挑戰。帶領行業走向平價上網之后，隆基還需要面對自身在運營管理能力方面的壓力。

隨著全球120多個國家和地區碳達峰、碳中和愿景的出臺，以光伏為代表的可再生能源面臨發展機遇。與此同時，新科技不斷突破、跨界對手不斷涌入、歐美“雙反”升級、金融造富沖擊、氫能與建筑光伏一體化等新業務有待成熟等問題都不容忽視。

隆基找到應對之道了嗎?它能否維持可持續競爭力，避免重蹈行業領跑者曇花一現的覆轍?

鐘寶申說：“常識特別重要，但是遵守它、真正理解它又那么難。”來源：被訪者

關鍵決策

“隆基”的名字，來源于蘭州大學前著名校長江隆基。2005年9月的一個越洋電話，讓兩位蘭大同窗走到了一起。

隆基創始人、總裁李振國與鐘寶申是蘭州大學半導體專業1986級同學，畢業后，一位分配到陜西華山半導體材料廠，一位分配到遼寧撫順的一家稀土磁性材料廠，后來兩人均下海創業。鐘寶申在1993年創辦了致力于磁性材料研發工作的沈陽隆基，李振國則在2000年創辦了隆基前身西安新盟電子科技有限公司。

從事硅材料的李振國發現光伏行業的巨大前景，謀求轉型。受之前獨自拍板差點讓企業遭受致命損失的影響，希望引入鐘寶申這個智囊共同創業。鐘寶申的公司業績不錯，不過也遇到了天花板。其時他已經實現財務自由，正在馬來西亞吉隆坡的“雙子塔”觀光。收到同學的邀請后，他于次年加入西安隆基。

當時也是我國光伏行業興起的元年。受2004年德國上網電價法影響，包括賽維在內的國內一大批企業進入這一領域，光伏熱與創投圈相結合，開啟了一場場財富神話。不久，尚德電力登陸紐交所，施正榮成為中國首富，光伏行業在短短兩年間造就一批上市企業。

2006年，鐘寶申來到西安，面臨的第一個問題就是技術路線的選擇。與同行業中多數企業選擇多晶硅路線不同，兩人經過市場調研和慎重決策之后，毅然選擇當時不被看好的單晶硅路線。

單晶是在多晶基礎上，經過多次提純、去除雜質過程制成。由于無晶界，它在晶體品質、電學性能、機械性能方面優于多晶，而轉換效率更高。但是當時囿于成本，大家紛紛選擇了多晶。

雖然單晶不被看好，但兩人相信它的成本一定會降下來。鐘寶申說，“我們認為這個產業要么沒前途，如果有前途一定是單晶。我們相信這個產業有前途，愿意試一試。”

對于單晶是否能贏，鐘寶申也沒有十足把握，但他認為，幾人同行遭遇老虎，沒有必要跑得過老虎，只需要跑得過同行者，也就沒有了危險。也是在那時候，兩人將公司目標設定為做全球領先的單晶硅片公司。

“在執行過程中，尤其是在單晶面臨很大壓力的時候，下面肯定有人不理解，認為我們其實可以做多晶，多晶現在市場更好一些。”鐘寶申說，“但是企業的決策方向不能只看到眼前。”

確定方向之后，則要敢于投入資源、人力，長期堅持。在行業高速發展時，隆基不為所動，潛心單晶硅棒、硅片研發，經過連續投料、金剛線切割與PERC電池技術的應用，進一步提升發電效率，降低發電成本。

在單晶硅棒的切割環節，如果按照傳統工藝，容易切厚，造成材料浪費。而金剛線技術可以在保證硅片性能的基礎上，盡可能少用材料，不僅節約成本，還可以提高良品率。

2011年，隆基將金剛線技術提上日程。《中國企業家》雜志曾報道，為了推廣這項技術，鐘寶申曾做出承擔4000萬元虧損的決策。不過事實超出他們的預期，隆基僅虧損六個月，成本就降低下來。

制表：肖麗

隆基進行戰略布局，提出做全球領先的太陽能科技公司的目標。為了將目光聚焦于單晶和單晶硅片領域，他們甚至將賺錢但不相關的半導體業務和硅料清洗業務剝離，并抽調回合資硅片廠的股份，重新成立硅片公司。

2013年，隆基股份完成第一階段戰略目標，成為全球單晶硅片出貨量排名第一的企業。根據中國光伏行業協會公布的《中國光伏產業發展路線圖》(2020年版)，單晶硅片市場占比約90.2%，完成對多晶的替代，成為主導技術路線。

“不管是規模、盈利能力、技術水平，單晶硅片的性能均超越多晶。”鐘寶申說。但他和李振國去電池片廠做調查時發現了新問題：下游很多組件企業由于擁有自己的多晶硅廠，不愿主動替代，推廣難度較大。

在行業倒逼與自己主動選擇的雙重作用下，他們決定進軍組件領域，并在2014年收購浙江樂葉。

這一重要布局很快見到成效，隆基股份組件排名，從2016年的第八名，到2020年躍升為第一名。在隆基股份最新的半年報里，營收方面組件收入占比由2020年上半年的57%提升至2021年上半年的67%。市場調研機構PVInfoLink預計，2021年上半年隆基股份組件出貨量繼續保持行業第一。

在隆基的發展歷史上，類似的關鍵決策共有四次。鐘寶申說，第一次是選擇單晶路線;第二次是開始聚焦于單晶和單晶硅片，堅決剝離其他業務;第三次是進入切割硅片;第四次是重新定位企業，進入到電池組件環節。

2020年，隆基專門成立了戰略研究院。鐘寶申介紹，它主要為公司高層提供一些基礎信息和參考意見，或者受高管指令去做某些方面的調研，類似于企業的智庫。“公司在做戰略研討時，會擴大到整個高管層面，最后由投資決策委員會拍板。投委會由三個人組成，我、李振國總裁還有CFO劉學文。”

回歸常識

隆基之所以成功，有人說得益于戰略，有人說是技術，也有人說是政府關系處理得好，還有人說李振國和鐘寶申的共同決定避免了許多風險。鐘寶申則說，是充分創新、推動產業技術革新、降低成本的常識。

“常識特別重要，但是遵守它、真正理解它又那么難。”鐘寶申說，“因為在誘惑面前，在信息不對稱面前，在各種各樣的困境面前，人容易忘掉常識。其實常識才是保護你的寶貴的財富。”

光伏行業向來有“擁硅為王”的說法，在原材料短缺與組件端旺盛的需求面前，在政府和資本共同追捧的驅使下，企業往往忘記常識，做出錯誤決策。

2006年，多晶硅材料價格暴漲，零售價超過150美元/公斤，為了鎖定價格，尚德與美國MEMC簽訂固定采購價格為80美元/公斤的十年期長單，不料受金融危機影響，從2008年開始，多晶硅價格暴跌，到2011年底僅為35美元/公斤，尚德不得不賠付2.12億美元終止合同。

賽維在硅片產能一騎絕塵后，也冒險進入自己并不熟悉的硅料領域。據此前《中國企業家》報道，賽維的多晶硅項目當時全球規模最大，投資額達到120億元，其中絕大部分來自于銀行貸款。

恰恰也是它們在政府補貼退潮、資本抽貸、金融危機與歐美雙反時最先受到沖擊，造成資金鏈斷裂及一系列危及企業生存的問題。諸多企業如自由落體，很快銷聲匿跡。

有人把企業失敗的原因歸結為金融危機和雙反等外部因素，但國家應對氣候變化戰略研究和國際合作中心首任主任、學術委員會主任李俊峰不這么認為，“美國第一輪雙反時，關稅征收到30%~40%，中國企業因為規模和成本優勢照樣賺錢。”

與通信半導體受摩爾定律影響類似，光伏半導體受斯旺森定律影響，即單晶硅價格會隨著規模生產、應用而快速降低。

“金融助推讓大家忽視了定律影響，也讓這個本應該是技術推動的行業，在早期呈現出了制造業的粗放式特征。”李俊峰說，“在資本野蠻進入之后，所有人都會犯錯，而犯錯犯得少的企業就活了下來。”

隆基相對穩健。多晶硅漲價導致行業烈火烹油時，許多光伏企業與海外多晶硅廠商簽訂長單，隆基克制住了欲望，一直按照現貨市場采購。

政府補貼退潮時，隆基清醒地評估了市場。鐘寶申說，光伏成本和規模存在相關性，早期這是依賴政府補貼的行業，如果超出市場容量，就要想到任何政府的財政都面臨壓力，也難以繼續支持行業發展，所以行業規模是受限的。只有當產品本身的經濟性足夠時，產業規模才會不斷擴大。

鐘寶申和李俊峰都認為，光伏是一個充滿韌性的行業。從2002年開始到現在，光伏行業全球市場需求一直呈正增長態勢，即使遭遇金融危機也沒有出現過負增長。“如果僅僅因為政策的變化或者價格的變化就會導致一個企業倒閉，只能說明以前的領頭企業實在太脆弱了。”鐘寶申說。

領跑者不斷倒下，是因為他們對于短期機會的追逐和外部環境風險評估不充分。鐘寶申告訴《中國企業家》：“企業要充分評估這種風險、管控這種風險，從長期可持續發展的視角看問題，而不是看到發展機會后一味擴大負債，用盡全力不顧一切搶所謂的機會。”

發展過程中，隆基形成“產品領先、高效運營、唯實協作、穩健運營”的十六字方針。即通過科技創新，讓產品在服務客戶上形成優勢;通過組織高效運轉，提升資源利用效率;實事求是，不粉飾數據，控制杠桿;做好風控和財務平衡。

隆基的負債率從來沒有超過60%。鐘寶申說，在2008年的時候，他就要求設定了一個紅線：資產負債率控制在一定限度內，投資不能融資，因為它不能快速周轉。這就要保證所有項目都是自己有錢把它投下來，不需要去借錢。“當然，后來公司越來越大，我們開始做全方位的、綜合的財務管控和風險管控。”

這也是李俊峰所認可的發展道路。當下行業又開始火熱，他想提醒企業家們不要忘記規律：“金融可以促使你成功，也可以促使你失敗，但錢不會改變人或者企業的本色。如果智慧、工作風格沒有改變，身價提高十倍、百倍，你還是你，千萬不能膨脹。”

直面挑戰

盡管已經登上了光伏產業的王座，但隆基受到的爭議一直不斷，包括技術路線、硅片尺寸等。尤其站在業內競爭者的角度，可能更因為其領先地位而面臨更激烈的質疑與挑戰。

今年上海SNEC展會之前，隆基突然同時宣布自己的N型、P型Topcon電池和異質結電池的轉換效率刷新三項世界紀錄，引發行業巨大的關注。

“一個技術炒熱了、挺領先的時候，大家發現隆基很快能投產，其實可能隆基三四年前就在研究，有的地方已經取得了很好的進展。”鐘寶申說，隆基首先會先研判一個技術路線有沒有價值、制約因素在哪、是否可量產、需要哪些關鍵設備，然后把有前途的挑出來大量投入，同時完善工藝和裝備。“其實不是一天就做到的，也是一個漫長的過程。”

過去產業主基調是降低成本，讓市場可承受，平價上網之后，電池片在光伏整個生命周期中的降本空間縮小，價值發生轉移，方案能力、服務客戶的能力越發重要，比如，運維是否跟得上，系統能否可靠運行，電力輸出是否穩定等。

在客戶服務上，隆基在傳統項目之外，還增加了提升整體效率的新服務。此前，隆基開發了一套GSE系統，為他們做附加設計工作。傳統電站設計一般需要15天，隆基的系統只需要輸入物料、面積、地理位置等相關信息后，等待一小時，就可以計算出最優結果。

鐘寶申舉了個例子，在與一家央企在廣西合作的4億元電站項目中，隆基軟件系統跑出的方案，比原方案節省2000萬元。“這就是運營管理帶來的效率提升。”鐘寶申說，“靠產品帶來的降本空間越來越小，隆基希望通過優化服務，讓客戶滿意。”

隨著發電成本的降低，光伏成為最經濟的能源獲得方式之一。根據國際能源署IEA預測，2030年左右，可再生能源將成為全球最大的電力來源，全球在2015年至2040年間的電力投資中，將有近60%流入可再生能源領域，以光伏、風電和水電為代表的可再生能源將是未來電力裝機增量的主力。

在碳達峰、碳中和的背景下，隆基還在積極探索光伏發電應用場景。

目前，光伏應用場景包括大型并網光伏電站、分布式光伏、光伏制氫、建筑光伏一體化、5G+光伏、光伏+電動汽車+儲能的產業融合等。光伏電站大多建設在中西部地區荒漠、湖泊等非耕地上，這些土地資源越來越少，而分布式光伏還需要配套相關政策才能得以推廣。在以上兩個主要應用場景之外，隆基選擇了建筑光伏一體化和氫能兩個領域。

2021年3月，隆基收購森特股份，成為其第二大股東。鐘寶申說，森特是中國規模最大的屋頂維護工程公司，把光伏產品用在屋頂上，一定要跟最好的建筑公司合作，首先滿足建筑的可靠、美觀、好用等功能，再附加光伏功能。

幾乎同一時間，隆基宣布進軍氫能領域。2021年3月，隆基與上海朱雀投資合資成立西安隆基氫能科技有限公司，李振國親自擔任董事長和總經理。他們的基本思路是，用光伏發的電生產氫能，這樣生產出的氫不同于化石燃料產出的灰氫，而是真正零污染、零排放的綠氫。

“我們認為太陽能會是全球最重要的主力能源，未來占比將超50%。隆基現在做氫能，其實也是為了太陽能進一步的應用，目標還是把現在的一些戈壁灘變成氫氣田，將來可以利用大型荒地、沙漠建光伏電站，然后在當地用這種能源直接制氫，再將氫變成可存儲、可輸送。”鐘寶申認為，隨著氫應用市場的發展，光伏能源也會得到很大擴張。“氫只是光伏能源的載體。至于光伏和氫如何結合，我們已經在做準備和整合。”

隨著隆基的不斷成長，李振國、鐘寶申的思想格局也從單純做好單晶、做好一家公司上升到更高維度。意識到光伏在能源格局重塑過程中發揮的作用之后，2015年，隆基提出構建綠色全產業鏈的想法，2018年又提出“solar for solar”理念，即做綠色能源的放大器和搬運工，通過少量清潔能源制造源源不斷的清潔能源。

目前，光伏在整個發電量中所占的比重只有5%，只有達到50%的規模，才意味著實現對傳統能源的替代，這個過程不是一蹴而就，需要儲能做配合，也需要煤電做補充、配套。

這是一場馬拉松。李俊峰判斷，可能會用十年、甚至十五年時間。光伏企業沒有必要在意一城一池的得失，關鍵是要跑到底。

“隆基一直希望做一家可持續發展的公司。這無疑需要在戰略、組織、流程三方面做出更切實的決策與努力。”鐘寶申說。