30多年前，在蘭州大學江隆基老校長的雕塑下，一個叫鐘寶申的少年與李振國等幾名同學約定，今后出去做企業，就取名叫“隆基”。

30多年后，作為隆基股份的董事長，鐘寶申掌管著世界上最大的光伏企業，市值第一、研發投入第一，頂級資本加持量第一，旗下6萬多員工遍及全球。

古城西安，隆基股份董事長辦公室里，鐘寶申與我們進行了一場深入對話。這是一位話語不多的受訪者，邏輯嚴密，鮮有情緒起伏，沒有夸夸其談，基本聽不到形容詞和修飾語。

關于企業發展的理念，行業爭議點，創新邏輯，未來趨勢等等，任何一個問題，鐘寶申直指要點，表明態度，適可而止。

對于外界的諸多爭議、質疑甚至焦慮，這位企業家也顯得頗為“淡然”。

鐘寶申說，經過那么多年的磨礪，自己的心態比較包容，“每個人每個企業都有自己的活法，也都有自己的說法，存在即道理吧。”

這是頗為特殊的一個年份，中國“十四五”規劃由此開局;而就在去年今日，中國鄭重向世界宣布了碳達峰、碳中和的雄心與目標。

也就在這一年，隆基股份步入成立的第21年，登陸資本市場的第10年;這也是鐘寶申大學畢業的第31年，同時也是這位企業領導者加入這隆基的第15個年頭。

加盟隆基股份前，在遼寧撫順這座小城里，鐘寶申已將自己和幾位同學一起創辦的沈陽隆基做到了細分行業里的翹楚。

2006年，隆基股份創始人李振國的一通電話，加之兩人的一次見面，改變了鐘寶申的人生走向。加入隆基這一年，39歲的鐘寶申已是一位歷經十余年錘煉的企業管理者，而那時的他已實現財務自由。

2020年12月，高瓴資本以158億重倉隆基股份，這一動作引起產業與資本層面的高度關注。事實上，如此重磅的投資與交易，雙方僅在你來我往的兩次會面，總計2小時的溝通后便達成了。

過往的20年，光伏行業激烈跌宕，不論是產業層面還是資本市場的規模都迅猛增長，但追究其本質，仍在于技術快速更迭驅動行業競爭力提升。對于隆基股份而言，不管大環境如何變化，穩健永遠是企業的安身立命之本;持續的創新則是驅動企業發展的核心競爭力。

那么，這家企業的文化核心與做事風格到底是什么?

2007年，隆基制作了第一本員工手冊，但員工手冊里的條款規則不能窮盡所有的員工行為。什么該做，什么不該做，什么是對的，什么不對，不可能事無巨細的都放到手冊里去。

如何解決?隆基最終定下的標準：就看這件事適不適合拿出來公開討論。

“如果你覺得這件事可以拿著桌面上來說，那就可以做，沒問題。如果這件事不能拿到桌面上公開說，那可能就要謹慎了，就很可能不適合做、不該做。”

鐘寶申最關心的，并非規模，甚至他在公司內部都特別反感提規模第一。他要求大家高度聚焦三個維度：創新能力是否做到了第一?是否具備持續的盈利能力?客戶滿意度是否最高?

今年上海SNEC展會之前，隆基股份突然同時宣布自己的N型、P型Topcon電池和異質結電池的轉換效率刷新三項世界紀錄，由此引起行業巨大的關注。

鐘寶申告訴黑鷹光伏，對于新興技術，隆基從來不會掉以輕心，“我們從來不押寶，也從來不賭。”

隆基首先會進行專業判斷，一個技術路線有沒有研究價值，天花板在哪、空間在哪、制約因素在哪、究竟能走多遠?然后把其認為有前途的、能參與競爭的挑出來開始大量投入，篩選出最好的種子選手。

在鐘寶申看來，對于一個企業來講，最重要的是兩點：一是如何持續發展，二是企業在整個社會中的價值定位，“這其實和人一樣，第一你要做個什么樣的人?第二，有沒有做好你自己的管理，包括保證身體的健康。如果你早早就躺病床上了，over了，那其他都是空談。”

一家企業要保持可持續發展能力，到底需要具備哪些要素?2020年底，也就在隆基成立20周年的一場戰略研討會上，鐘寶申總結了五點：第一，有良好的社會價值觀，從事善意的業務;第二，順應社會發展的趨勢，不能逆勢而行，如果做得更優秀，可以引領社會發展趨勢;第三，永遠以客戶為中心，在任何情況下都不要去挑戰客戶;第四，保持開放學習的態度;第五，建立有效的組織，并保持高效。

事實上，作為決策者，壓力其實一直都在。但對于鐘寶申來說，不論是從決策上，或者個人感覺上，比較艱難的時刻都已經過去了。

從個人秉性和狀態來講，這是一位從來不愿意讓自己處在特別焦慮狀態的領導人。

“我從來不會讓自己，也不會把企業，拿到火上去烤”，做任何戰略布局，投資任何項目，隆基都一定會預備提前，想好過程變化可能帶來的各種挑戰，“所以我們的發展基本沒有出現過讓自己手忙腳亂的局面。”，

每個周末，只要沒有什么特別緊急的工作事項，鐘寶申會盡量抽空陪伴家人。

沒必要遮遮掩掩的

黑鷹光伏：十多年前，隆基有沒有想過做到光伏行業的各種第一?

鐘寶申：沒有。隆基只是一直對自己有要求，做事情要聚焦，要非常專注，決定做了就做到第一。但我要特別強調，我們追求的“第一”，絕對不是規模的第一，而是其他三個維度：其一，創新能力和技術水平，其二，持續的盈利能力，第三，客戶滿意度“第一”。如果這三個方面都做到了第一，說明有創新、有持續進步，為社會和產業帶來了真正的價值。

我在公司內部管理會上也舉過例子，比如你要做廚具，你的目標就應該是行業第一。如果你做不到，那再小一點，可以聚焦做刀叉;如果刀叉也做不到第一，那可以把牙簽做到世界第一。關鍵，要專注、要創新、要讓客戶滿意。

首要一點，做企業做事情，要創造能真正為社會帶來價值的產品。舉個反面例子，比如你看到人家張三生產一種產品，成本是9毛錢，賣出價格能達到1塊5。你覺得這是個發財的好機會，即使自己成本只能做到1塊錢，只要賣出去還是很賺錢，所以你也爭著去做了。

市場上，很多人都會這樣想，但在我看來，你是在浪費社會財富，具體就是一個單位產品浪費了1毛錢。因為張三的企業已經能把成本控制到9毛，你只能做到1塊，站在成本這個角度講，你就是社會財富的蔑視者和浪費者，也很可能是行業的攪局者。

那行業需不需要你?有時候供需不平衡，確實有需求，但作為企業來講，除了我們的核心主業，隆基的定位就不是去抓剛才說的這種賺錢機會，一些配套我會盡量找我的伙伴來做，快速地把產能補上去。

所以隆基創立這21年，我們始終專注于自己擅長的領域和目標，并想方設法做到創新第一，持續盈利第一，客戶認可度第一。否則，從企業長遠的發展來看，沒有意義。

我們歷來對規模做到第一不太在意，我也從來反感提規模第一，也反對公司里大家說這個事情。

就像100米賽跑一樣，你不用說你要做到世界第一，你只要努力跑出9秒6以內的成績，你自然就是第一了。所以對于我們企業而言，最根本的，就是努力做好自己的事，聚焦于自己該干好的事。至于別人怎么看，外界怎么說，那也就是別人的事了。

黑鷹光伏：隆基股份2021年的營業收入目標是850億元，有機構估算隆基的營收很快就會超過1000億。在隆基的發展史上，這算不算是重要的里程碑?

鐘寶申：這不是什么特殊的“節點”，也不是大家平時愛說的“新起點”，當然更不是我們長跑的終點。任何規模數據，它就只是企業發展中的一個過程。對于我們隆基人來講，我的要求就是持續和努力地把自己的事做好。剛才說到的，對于規模，沒必要刻意追求，其他方面做到了，機會有了，我相信規模上自然也會上去。

黑鷹光伏：企業大了，稍有風吹草動都會受到關注。去年光伏市值猛漲，大家都挺開心，今年初股市稍有波折，又出現了各種猜測和看法。隆基的決策層是否很在意自身股價的變化?

鐘寶申：股價的問題，我真不關心。我們的投資者來了，我首先和他們說，我可能是你們不歡迎的人，我最關心的問題是隆基的可持續發展，如果你們不讓我在這個位置上，ok，那我就不說這個話。在我們內部，隆基的決策層也從來沒有討論過股價波動的問題。

對于一個企業來講，最重要的是什么?我認為第一是如何持續發展;第二是企業在整個社會中的價值定位。公司其實和人一樣，第一你要做個什么樣的人?第二，有沒有做好你自己的管理，包括保證身體的健康。如果你早早就躺病床上了，over了，那其他都是空談。

所以我和投資者的交流本來也不多，每次交流提到股價等問題，我也就兩句話，然后迅速回到企業發展的基本面上來，我們重點講未來要做什么，怎么做到最好。

黑鷹光伏：但外界也會猜測，是不是企業的基本面有變化，內部有調整，才引起了資本市場的波動。

鐘寶申：隆基其實是一個非常透明化的公司。這與隆基的基因和文化有關，這也是我對大家的要求。我們是一家什么樣的公司，我們怎樣做事，我們做事的原則是什么等等，隆基都會盡量和大家說清楚。大家想知道什么，需要知道什么，我們都會很清晰的把它表達出來。

一句話：沒有什么可以遮遮掩掩的!

隆基從成立開始就是一家擁有合作機制的公司。這個企業的戰略、方向和重大決策，都不是一個人說了算。它的基因，要求你照顧所有人，哪些是你的權利，哪些是你的義務，我們在一起工作的原則是什么等等，都要把它界定清楚，不然公司內部就會不斷地發生矛盾。

我印象特別深的一件事，記得2007年，隆基做了第一本員工手冊。現實的問題是，員工手冊里的條款規則不能窮盡所有的員工行為。什么該做，什么不該做，什么是對的，什么不對，不可能事無巨細的都放到手冊里去。

那怎么辦?我們內部的統一認知是：一件事到底該不該做，做了對不對，當你判斷不了的時候，同時在我們的員工手冊里沒有具體指引的時候，你怎么選擇?我們的標準是：這件事適不適合拿出來公開討論。

如果你覺得這件事可以拿著桌面上來說，那就可以做，沒問題。如果這件事不能拿到桌面上公開說，那你就要謹慎了，就很可能不適合做、不該做。

所以隆基長期形成的文化里，公開透明，實事求是，這是基本要求。還是那句話，我們沒有必要遮遮掩掩。

我們從來不押寶

黑鷹光伏：此前有觀察者分析，隆基在新興電池技術上采取的是“選擇題”，這很危險。但隆基在今年上海SNEC前同時宣布自己的N型、P型Topcon電池和異質結電池的轉換效率刷新了三項世界紀錄。這也引起行業巨大的關注。您覺得隆基在技術跟蹤和研發上做巨大的投入，值得嗎?

鐘寶申：隆基從來不押寶，隆基也從來不是賭。首先我們會進行專業判斷，一個技術路線有沒有研究價值，天花板在哪、空間在哪、制約因素在哪、究竟能走多遠?然后把我們認為有前途的、能參與競爭的挑出來開始大量投入，篩選出最好的種子選手。

隆基現有1000多研發人員，我們對最新出現的各種技術路線均有做非常緊密的跟蹤，把它們研究透徹，并做相應充分的技術儲備。

隆基的策略是，對于能夠參與競爭的技術路線都會進行投資和跟蹤，多技術路線同時布局。隆基近幾年在研發上的累計投入已接近100億元。之所以投入大，是因為任何一個技術路線，隆基都要形成一個基本的判斷、跑出結果，背后是高達數億元的投資。這其中包括新技術路線的全套硬件設施及3-4年的運行、人員費用等等。

其實我們有多種技術路線在跑，只是公布了3項世界紀錄，有的產品效率比公布的3項更高。當然，我們投5種、6種技術路線，最后有可能扔掉4種，找到最有潛力的技術。大家看到我們在一個技術上投了6億，實際上同時還有其他投入做陪跑。

由于隆基的研發基本上都是以實現量產為目標，所以這些研發成果我們基本上都會在兩到三年內具備投入量產的條件。究竟哪些技術最終會成為主流?或者成為隆基最大規模的投資方向，這個還需要再進一步驗證。

黑鷹光伏：隆基過去突破了很多技術，也引領了不少技術變革，當然，每一次技術進步也常常會遇到各種質疑。我們想知道的是，持續不斷的創新對于隆基到底意味著什么?

鐘寶申：作為企業，必須要定位和追求你獨特的價值，這樣的價值，基本上都是要通過持續的創新來驅動、來實現的。當然，創新的范圍可以是科技，可以是管理，也可以是服務，但你所有創新的目的和核心，就是要滿足客戶需求，為客戶創造價值，保證客戶長短期利益。

過去這么多年，隆基一直在思考和解決的問題，就是盯著需求，最大化地去滿足需求。

大家都知道，光伏有自己的特殊性，一個光伏電站，它的運營生命周期都是在25到30年，大部分的光伏電站又都是在野外，所以，可靠性要放在最首要最核心的位置。所以隆基在創新的同時，把可靠性作為首要的標準，這樣才能使我們這些長期運營的能源資產能夠得到保全，能夠真正發揮它的效益。

比如，今年我們推出的智能無隱裂的焊接技術，這也是圍繞客戶的需求所做的創新。我們都知道硅片是很脆的，有很大的隱裂風險，然后你經過各種工藝做成組件，各種顛簸裝到現場，再加上風吹雨淋，產品的隱裂會越來越大，這就會影響生命周期。

什么是智能無隱裂焊接技術?簡單說，組件的隱裂，我們肉眼是看不出來的，但如果你放大到6倍看，它的隱裂率是20%左右。采用智能無隱裂的焊接技術后，即使放大6倍看，隱裂率仍然基本是“0”。

類似這樣的創新，我們可以更好地保證項目在長期運行過程中的穩定性和可靠性，也更好地保證客戶的長期收益。

企業創新的方向無非兩種，一是基于產品和解決方案的創新;二是基于成本持續下降的創新，這兩個大方向，我們都會去努力。

黑鷹光伏：創新層面，你希望隆基成為一個怎樣的企業?

鐘寶申：一方面，我們自己有龐大的創新團隊，并在研發方面保持相當的投入力度，持續圍繞客戶需求做創新。

另一方面，從整個行業的發展出發，我們希望隆基成為全球太陽能的一個創新合作中心，這是我們追求的一個方向。在2019年的供應商大會上，我就提過，企業之間形成高度的協同與共識，在研究技術、成本、規模等方面優勢互補、加強創新能力，加大創新投入就能引領未來行業的發展方向和競爭方向。

我們希望給全球的從事太陽能領域的這些專家學者、研究機構，供應鏈合作伙伴們一個信號：如果你有太陽能創新方面的基礎、計劃和想法，隆基可以全力支持你，也愿意配合你，并且充分尊重你的知識產權，幫助你成功。

換個角度，隆基希望成為全球太陽能創新發展的最佳合作伙伴。我相信一個公司內部的創新終究還是有局限的，如果各方力量和機構能協同創新，將更能助力全球新能源產業的發展。

我始終認為，最重要的還是創新文化。甚至創新文化比一家企業創新的資源投入更重要。比如說硅谷，它吸引人的地方不在于它有多少風投，而在于它長期形成的創新文化。

黑鷹光伏：從兩年前提出來到現在，這樣協同創新是否有進展?

鐘寶申：我們一直在努力，也是有成果的。隆基的戰略部門里面，有一個專門推動協同創新的部門，他們負責與我們的供應商、與全球的合作者做創新的平臺對接，我們也在不斷的強化對接和協同的力度。目前，已經有不少供應商和合作伙伴已知道我們的這種創新理念，并在采取行動，并且也認可這樣的創新平臺，愿意加入這樣的協同創新。當然，要讓更多的同行知道并參與到這樣的創新中來，這還需要時間，需要過程。

黑鷹光伏：最近一年多的尺寸之爭，鐘總如何看?

鐘寶申：尺寸做多大合適，各家有各家的說法，也有各家的做法，大家也各自發表意見，我覺得也沒什么。但有一點我是堅決反對的，那就是做超大組件。

最近整個光伏產業把組件的功率做得越來越大，很多并不是通過提高電池或者組件的轉換效率來實現的，而是通過把組件做的越來越大。玻璃越來越薄，這是降低成本和提高轉換效率的需要，但同時我們又做得越來越大，可想而知，風險也是在快速累積的。

我們也做了風洞實驗，結果清晰地顯示了這一點。超大組件在43米風速的時候，已經是快速地擺動，最后組件的框架被撕裂。大型組件能夠耐到60米風速，這意味著什么呢?43米風速大約等同于13到14級的臺風，60米風速大約是17級。

我們都知道，蘇州今年就發生了16級臺風，武漢發生了大的冰雹災害，直徑3厘米的冰雹。我們目前這種實驗室測試的載荷方式和沖擊方式，究竟能不能抵御自然界這種異常的氣候，我覺得要打一個問號。所以我們也呼吁，整個行業開發新產品時，要增加風洞實驗和耐大冰雹實驗，確保真正幫助我們的客戶，使得需要運行30年的新能源資產能夠在全生命周期得到保障，而不是在劇烈競爭壓力下置安全于不顧，最終給客戶的資產帶來巨大風險。

試想，光伏電站30年的生命周期內，只要有一次20年或30年一遇的大冰雹或者龍卷風，幾十億甚至百億的投資是不是就會灰飛煙滅?這對客戶來講，甚至對我們行業來講都是一個巨大的打擊。所以我是堅決反對超大組件的。

可能有的客戶不太清楚，但我們作為專業人士，一定要謹慎的保護客戶的利益。我們一定要將可靠性和長期的電站資產運營安全放在首位，就是我們高質量發展最基本的前提條件。

殺雞要用牛刀

黑鷹光伏：我們發現隆基的戰略達成率是非常高的，如何做到這一點?

鐘寶申：首先是大環境為光伏發展提供了支撐和空間。如果你對大環境大趨勢完全判斷錯誤了，那企業基本上就失去了戰略貫徹執行的機會。回頭看，隆基成立那么多年，對大環境大趨勢的判斷基本是準確的。

第二點，隆基的文化叫“可靠、增值、愉悅”。在理念上，我們就把可靠放在第一位，這要求我們在做決策、做預測、做承諾的時候，都要很嚴謹。

對于戰略預期和判斷上，我們一定要達出余量來;所以我們內部經常強調“不領先不擴張”，我們判斷一個方向、一個項目的時候，如果它是領先的、大方向也沒問題，那我們最終達成目標的可能性就非常大。

我在公司內部開會時老講：殺雞要用牛刀!大家平時都說殺雞不用牛刀，那是浪費，但對于企業發展來講，是好事。就像打仗，我們攻一個山頭的時候，我們要有主力部隊，要有后援軍，要有大量的裝備支撐，最終才能確定，就算把這個山頭轟平了都能拿下來。

所以，方向要對，要聚焦目標，資源儲備要非常充分，也要預期可能的波折。這樣能保證中間即使發生一些變化，比如突然下雨了，下暴雪了，天氣惡劣了，我們也能應對，也能達到目標。

所以做戰略規劃和相應的項目投資的時候，一定是“殺雞用牛刀”。這其實就是個順理成章的事情，就怕做決策做規劃的時候“機會主義”，目標漂移，或禁不住誘惑。本來資源支撐就不夠，如果要硬上，一遇到突發的波折就完了，那目標自然就實現不了。

所以，戰略判斷要準確，目標要聚焦，風險意識要足，資源配置要夠。

黑鷹光伏：經營層面，哪些原則是必須遵守的?

鐘寶申：我們有一條16字的經營方針，“產品領先、穩健經營、唯實協作、高效運營”，它全面概括了我們公司在經營過程中必須遵守的原則。產品領先和穩健經營我剛才都提到了。此外，“高效運營”就是讓每一個人每一分錢都要發揮價值，要杜絕一些低效無效的東西產生，要杜絕資源浪費。

什么是“唯實協作”?就是大家都要實事求是。我們企業內部是非常反對粉飾數據的，比如說報上來的良品率，如果粉飾數據，這是大錯。我要求所有東西一定要客觀真實，有問題一定要暴露出來，有毛病第一時間要看到。我們對外，不能遮遮掩掩，在內部更是不能遮遮掩掩。

所以隆基成立那么多年，我們的風險控制意識是很強的，特別是企業發展越是順利的時候，越要保持很高的風險意識。

黑鷹光伏：我們看隆基的負債率從來沒有超過60%，我覺得挺難做到的。

鐘寶申：在2008年的時候，我就要求設定了一個紅線的：資產負債率控制在一定限度內，流動性可以融，但投資不能融，因為它不能快速周轉。這就是要保證所有項目都是你自己有錢把它投下來，不需要去借錢，借錢只能解決你的流動性問題。當然，后來公司越來越大，我們開始做全方位的、綜合的財務管控和風險管控。

洞察能力和資源邊界

黑鷹光伏：隆基涉足氫能后，有觀點認為隆基要開始多元化。一個老問題，怎么看專業化和多元化?

鐘寶申：這和企業的經營范圍，以及企業的能力邊界和資源邊界高度相關的。對于隆基本身來講，我們追求高度聚焦，這是基本原則。就是一定要在自己的能力邊界、資源邊界之內做事情。你能做多少事情，究竟做多元化，還是做好一個細節;你是做全球廚具的領導者，還是做全球牙簽的領導者，取決于你的能力和你的資源。能力和資源大，可以做得更多一點，反之盡量聚焦得小一點。

隆基始終是個高度專業化的公司，還是圍繞光伏的開發利用做事情。假如一塊荒漠地區有光伏電站，有氫的資源，有輸運，那么這里就可以打造成未來的能源基地。但現在做氫能和做光伏的，都有各自特點，如何讓兩者深度融合，形成能源基地并輸出能源?這需要有企業帶頭來做，隆基就是要成為這樣的提供整體解決方案的公司。

這與隆基的方向和使命是一致的，而且我相信我們是可以去把這件事做好的。

黑鷹光伏：現在進度如何?

鐘寶申：按照我們現在的技術儲備，大概一年時間，能給大家一個初步的答卷。光伏究竟和氫如何結合起來?我們在這方面有基礎的研究，在準備，在做整合。

黑鷹光伏：龍頭企業都在想方設法地加快垂直一體化，您的看法?

鐘寶申：還是企業的能力問題。專業化也好，垂直一體化也好，核心還在于你能不能在這個環節做到第一，如果不能，那這個環節極有可能成為你的包袱，這是一點是要非常注意的。

第二點，企業發展過程中，你在這個環節上有沒有找到好的合作伙伴來規避風險，如果沒有，那無非是兩種選擇，一是風險控制型，一是利益型，來做垂直一體化。所謂風險控制型，就是我投資這個環節未必能賺錢，但是它可以規避我產業鏈的風險。另一種就是利益型，就是我在這個環節就是能做得比別人好，能做到第一，能產生社會價值，那我為什么不做?

我覺得對企業來講，關鍵就是要對自己的能力和邊界有準確的評估。

應對供應鏈變局

黑鷹光伏：光伏供應鏈的矛盾已經已經有激化的苗頭，產業鏈價格的劇烈波動引發行業爭議和焦慮。鐘總如何看?

鐘寶申：首先，市場經濟條件下，有些物料短缺了，它的價格自然就會上漲，這是一個現實問題。

第二點，市場經濟條件下，如果需求是100，供給是80，大家都要去思考一下，如何分配這80?有沒有除了價格之外更好的辦法?我們自己也沒有想出好的解決辦法，所以也在思考。

但有一點，隆基過去應對相似局面的一些做法經驗，可以分享下。前兩年，單晶硅片出現了嚴重的供不應求，有相當一段時間甚至比今天的硅料還要緊缺，但我們的解決方案是，過去你在隆基買了多少比例，今天我還是按這個比例分配給你。而不是完全價高者得，所以這幾年硅片的價格并沒有漲到天上去。最高的時候，硅片的毛利率也就35%，沒有出現價格暴漲和暴利。

當然，我覺得這個跟我們的規模也有一定關系，隆基有這樣一個規模，對硅片這個領域，供不應求時，可以盡量按剛才的說法去分配。但現在硅料環節，每一家企業的市場占比都沒超過20%，所以很難有一家企業能站出來按照剛才說的那種的方式來做供需支配。所以，供不應求的背景下，只要其中有一家兩家希望得到更高的價格，那這整個環節就一定會用價格的方式來做分配，價格也越來越高。

黑鷹光伏：那現在對于產業鏈各環節的企業來講，面對漲價這事，是不是都“無解”?

鐘寶申：我們呼吁的是，你要看看你的項目是不是值得干。如果我們這100個項目都沒有人愿意放棄，那最終只能通過價格上漲讓那20個放棄。其實無非是被動放棄和主動放棄，如果你被動放棄，你把支架等等都安上了，但現實是市場只有滿足80個項目的組件，就意味著無論如何，總有20個項目必須放棄。但如果這20個項目提早放棄，籌劃未來，那么社會資源就沒有浪費。如果100個都要爭著上項目，最后結果就是，上去了的人遍體鱗傷，因為價格很貴;沒成功的人也是一地雞毛，因為你做了很多準備工作，可能征了地，打了樁，但最后只能閑置。

所以我看待漲價這事，終端一定要理性對待你能承受的價格是多少?你是不是一定要完成目標，如果是，對于什么樣的價格，你都要做好準備。

黑鷹光伏：但直到現在下游也還沒有明顯的反彈和反向傳導......

鐘寶申：組件為什么漲價?很坦誠的說，大部分一線企業過往的訂單承受了很大的壓力。這樣的情況下，我們和客戶都在不斷的商談溝通，希望能夠與客戶達成一致，在能夠承受的情況下，還是要做到交付。

那新接的訂單，我能拿到多少資源我也不知道，我是不敢輕易去接單的。接了之后，我交付不了怎么辦?我價格覆蓋不了，將來出現很大的虧損又怎么辦?所以幾乎所有一線企業都這么想。

當然，從大趨勢來看，從產業發展的規律來看，過去光伏十幾年的發展，它本質是一個科技產品，它的成本在過去總體來講一直是呈下降的趨勢，我相信這種趨勢不會改變。在某個具體階段，由于產業鏈不平衡，可能會出現某些環節和需求之間的不平衡，造成價格的飆升，但我們認為這還是短期的行為，階段性行為，如果把時間拉長到兩年、三年甚至更長，我們會看到整個產業的成本還會是持續下降的。

黑鷹光伏：在當前價格繼續波動的背景下，隆基還能堅持過去那種分配機制嗎?

鐘寶申：基本都還是，但產能上現在還是滿足不了，因為我硅料拿不到那么多，所以我只能去給大家道歉，給大家做工作。我還是那樣分配，但量都減少。

黑鷹光伏：供應鏈矛盾的背景下，去年很多企業達成了各種各樣的合作模式。您覺得什么樣的合作模式對企業來說更長久更有利?

鐘寶申：最重要的，還是回歸市場的本源里來，那就是重尊市場規律，尊重經濟規律。雙方合作，需要長遠目標、需要互惠互利，需要共同的價值觀，這三點特別重要。比如說多晶硅持續的漲價，它只是一個階段性的不平衡導致的。多晶硅廠商里也有和我們價值觀相對一致的，那我們彼此支持，互利共贏，做長期伙伴就好了。

理順組織流程

黑鷹光伏：這幾年隆基快速發展，全球員工規模超過了6萬人，這在管理上會帶來什么壓力?

鐘寶申：壓力肯定會有，這也是企業發展必須要面對的問題。坦率講，公司規模相對比較小的時候，很多的部門和工作可能會顯得并不那么重要，比如說戰略部門、風控部門，甚至是和客戶對接的方案部門，都沒顯得那么的重要。

為什么?那時候領導團隊就幾個人，我既是戰略的制定者，也是戰略資源的配置者，所以當我們定了一個戰略之后，它只要在我們幾個人的腦子里就行了。如果外部環境變化了，戰略調整和資源配置的調整是可以同步開展的，我們不需要再跟誰說，幾個人幾句話，統一意見，然后整個公司去做就行了。

但公司大了之后，資源配置分散到了各個部門關鍵人員手里，而不是在集團層面幾個人手里。所以這個時候，你一旦把一個戰略一個任務定下來之后，就像指揮軍隊一樣的，步兵還在那繼續突擊呢，但戰略調整后，他沒得到信息，或沒理解信息，這就非常危險。這個時候，你的戰略部門就變得非常重要了。

企業戰略定了之后，他要跟進戰略目標的進度;如果中間戰略意圖有變化了，他要及時的通知到管理到不同部門，讓資源快速做重新的分配和調整。審計風控也是一樣的，企業小的時候，一個部門幾個人，大概看一看盯一盯就可以，風險不大;但企業大了之后，你就必須要有嚴格的流程，要有專業的風控方案，要進行系統的管理。

包括服務客戶的一些方案，原來可能幾個人就能夠應對出來。現在很多項目，特別是一些大項目，你需要一個團隊，大家可能持續兩三年才能做出一個有價值的綜合解決方案。這種組織和調整，要求都是非常高的。

所以對我們企業來講，誰都不是天生就有這些知識和經驗的，我們自己要主動去學習，去錘煉，去總結。當然，現在我們的管理整體做得還不錯，我們企業的健康程度、管理方面的系統調整等等，與現在隆基的發展和規模還是相適應的。

以前規模小的時候，大家講基礎的精益生產管理、質量管理、基礎創新。現在我們非常關注戰略組織流程，企業的戰略方向充分找準，然后資源配置能力能支撐起來，然后企業的組織流程要建立起來，要能夠調動起所有部門所有人有序和高效的工作。

黑鷹光伏：一個人會有嬰兒童年幼年青年中年老年等等階段，光伏發展了20年，您覺得現在到了一個什么樣的年齡?

鐘寶申：我覺得光伏現在應該是十一二歲。相比童年，不那么脆弱也不那么幼稚了，存活下來的概率也比較大了，整個產業已經有更多的承受力，活力也比較好了。但從長遠來講，還有很多事情要做要解決。光伏將來是要給全球去碳化做出巨大貢獻的，要擔當起主力能源，他涉及整個能源體系的管理和調整等等，但目前還有很多未解的問題，等解決了，光伏就進入到青年期，可以進一步發力，產生更大價值。

黑鷹光伏：那隆基自身發展到什么階段，什么年齡?

鐘寶申：也就是十六七歲的樣子。我們現在在不斷地強化和優化戰略組織流程，提升數字化轉型的速度和能力，再過個兩三年，隆基就可以成為一個青年了。我希望隆基到了“青年”階段，是能在推動能源轉型的大變革中，對于如何“去碳”，我們能給客戶提供比較完整系統的方案。現在我們看到客戶很多的問題，都在提“去碳”，但怎么去，有各種疑問。那這種疑問誰來解答。所以隆基兩三年的目標是，能給這樣的疑問提供解決方案。

需要怎樣的競爭生態?

黑鷹光伏：低碳零碳成為大趨勢，但光伏要成為主力能源，還有哪些挑戰?

鐘寶申：對于市場預期，我通常相對保守和謹慎。過去我們內部關于市場的判斷，說光伏最大的風險和隆基最大的風險是什么?我的回答很簡單，那就是“共識”。

能否形成“共識”，這是隆基最大的風險，也是產業最大的風險。

然后去年到現在，實現“雙碳”目標成為中國國家意志，低碳化發展也成為全球共識。這為我們光伏產業提供了很好的發展環境，巨大的發展機遇。

所以，我當時說的“最大的風險”，“共識”的障礙，基本已經排除了。

當然，光伏要成為主力能源，大家談到比較多的如技術降本的問題，非技術成本的問題，等等，這需要個過程，也都需要大家一起努力去探索去解決。但光伏要成為主力能源，從技術層面來講，我覺得最終都不會是難題，不會形成障礙。

另一個，大家擔心的各種非技術成本的障礙，我認為隨著時間的推移，也都會逐得到解決。只要國家的去碳目標沒有變，全球的共識沒有變，那很多細枝末節的問題都自然可以消解。

只要社會的、國家的、全球的“共識”形成了，就像企業戰略一樣，大方向大目標定了保持不變，那只要大家一起努力，很多問題自然就會解決。

黑鷹光伏：光伏產業是從殘酷的競爭中發展起來的，您認為這個產業良好的競爭生態是怎樣的?

鐘寶申：首要的，就是所有企業都有健康的商業倫理和理念，這非常重要。它包涵了什么呢?誠實守信，說到做到，互利共贏，以及追求可持續發展。我覺得，行業里的企業如果都能做到這一點，整個產業的生態自然就好。

我自己感覺，經過這么多年的磨練，我的心態是還是比較包容的。每個人都有自己的活法，也都有自己的說法，我覺得存在即道理吧。

我常在內部講，每一個企業都對自己的錢和自己的前途負責。所以講到生態，如果大家不遵守商業倫理，不遵守誠信，我覺得是會受到抨擊的。現代商業社會，企業是競爭大環境里的細胞，整個產業呈現出怎么樣的競爭生態，歸根結底要看有什么樣的企業在這里競爭。

心安即歸屬

黑鷹光伏：創業那么多年，有沒有印象比較深刻的書籍?

鐘寶申：大概是1994年，在東北的一個叫撫順的小城市，我在郵局的小攤上看到了一本松下幸之助的自傳，是臺灣出的繁體字。回頭看，這也是人生的一種機緣吧，我也很奇怪，那個年代，在那么一個小地方，怎么就會有這么以本書?那時我很年輕，二十六七歲，松下幸之助的那本自傳當時對我很有啟發。

人為什么要創業?一些事情為什么必須做?那本書里寫得非常好。這本書有個特點，就是具體的企業經營的內容很有限，但關于人生選擇以及企業定位的東西非常多，這是另一種視角，很有啟發性。

記得里面有段內容，松下幸之助講到當時50年代末，有一天他騎著自行車在一個廣場上看到，一個乞丐在拿起公園澆花的自來水管來喝。他突然就想：自來水是自來水公司的，為什有人在這喝水沒有人朝他要錢?得到的結論是，原來某種物質足夠便宜的時候，我們就可以照顧到很多的人。也由此，松下幸之助就給他的企業定下了一個目標，要讓電氣像自來水一樣便宜，要惠及全全社會。

其實你想想，光伏也是一樣的，只要成本做到足夠低，他就能發揮更大的作用，就能給全人類帶來更多的幫助和裨益。

書里還有一個例子我印象特別深，就是對于公司里一些表現不好的員工，究竟應該怎么對待?當時松下幸之助就想，社會上有很多罪犯，我們不能都槍斃了，只能把他關到監獄里面，社會還需要養著他。相對罪犯，一些員工只是表現不好，但他比罪犯要好的太多了。那怎么辦?對于員工加強管理。

松下幸之助看到，在沒有報酬的情況下，一些人周末自愿去寺院的勞動，而且干活絕不偷工減料，活干出來還都特別好，自己干得還非常愉悅快樂。為什么?我也就想，除了經濟報酬，還有哪些因素，能讓我們的團隊，我們的員工能把工作做好的同時，還能獲取內心的幸福感，能快樂。

黑鷹光伏：您有沒有比較推崇的企業家?

鐘寶申：我覺得有幾個企業家是挺了不起的。比如華為的任正非，他在企業經營上面是非常厲害的，這種厲害還體現在他個人的與時俱進。此外，我覺得他非常重視組織建設，他深知組織建設是一個企業可持續發展的靈魂。

此外，福耀玻璃的曹德旺也很值得尊敬。作為成功的企業家，他很清楚自己要什么、不要什么。他在做企業的過程也做了很多慈善，捐了很多錢。你看有人也問過他，為什么不拿那些錢去做更多的業務，去干點別的掙更多的錢?曹德旺很清晰，有些事我一定做好，有些事再掙錢我也不想去做。我覺得，不管是做企業，還是到每個人的生活，能做到這一點都特別難得。

你看過去，很多企業破產跟這個有關系是吧?自己想要什么，不想要什么，不做識別，撿到籃子里都是菜，所有的東西我都要。結果呢，企業最后就遇到了大的風險和問題。

第三位，在經營管理上，美的集團的方洪波也值得學習。美的集團能做成那么大一個規模，為什么能夠保持健康發展?它的核心業務是家電，是一個大家都會做的東西;換句話說，他并不是一個完全靠創新，靠某個技術點的突破來領先的企業，而是在一個傳統得不能再傳統的產業里面，靠組織建設、靠管理來提升效率，來實現持續發展的公司。所以美的集團的組織管理能力，我覺得也是挺難得的。

《黑鷹光伏》：您覺得自己是個快樂和幸福的人嗎，幸福感來源于哪里?

鐘寶申：我一直覺得，心安是歸屬。

怎么說呢，就是你做任何事情，以及面對任何事情，自己心要放平;然后做的事情讓自己心安，我覺得就挺幸福，沒啥不幸福的。

比如，面對一個問題，我必須處理矛盾。處理后那個人他心里罵我，我會覺得那是我應得的，因為我處理這件事，雖然對事不對人，但很可能過程他就是不滿意，不開心。當然，很多事情，不可能讓所有人都滿意。那么，我認為這是我必須面對的狀態，也是他必須要面對的狀態。

所以我說心安是歸屬，最重要的是你敢于去面對這些問題，勇于解決這些問題，解決和面對之后，自己能夠心里很平和。

比如說，你和我是老朋友，甚至你全家都是我的朋友，那今天我要處罰你，處罰之后，我知道你可能會罵我，你家人也可能會罵我。但是從企業管理的需要，今天我認為我必須做這件事，那做了之后，我還要能調整自己，讓自己心安。這是一種非常難的一個事情，挺難的心態，我到現在也還不能完全做到，但我覺得大部分時候還好。