面對當下日趨嚴峻的生存現狀，在2020(第九屆)中國國際煤化工發展論壇上，我國涉足煤化工領域時間最早、產業發展規模最大、在煤化工行業叱咤風云的兩家央企負責人一反常態地叫苦不迭，表現出對煤化工這個產業示弱，令大家吃驚不小。

跟隨石化產業觀察一起來看看吧。

曾經對煤化工產業豪情萬丈、勢在必勝的國有企業，為什么現在會對煤化工產業示弱認輸?筆者在國有企業工作40余年，在國有大型煤化工企業從業10多年，以筆者的觀察，就煤化工行業而言，國有企業確實有“三弱”。

一、營運成本太高以煤制烯烴為例。民營企業寧夏寶豐公司的煤制烯烴成本可控制在3400/噸左右，而煤化工頗具優勢的國有企業中煤能源集團的煤制烯烴成本超過5400元/噸。同樣的產品噸成本差了整整2000元，真可謂沒有對比就沒有傷害。同一產品在同樣工藝、同樣市場條件下，國有企業生產成本遠高于民營企業是一個不爭的事實。而成本高企的背后，是國有企業生產要分攤更多的折舊和行政成本。一般而言，投資同等規模的項目，國有企業投資額往往要比民營企業高出30%左右。同等規模的企業，國有企業的員工要比民營企業多出30%以上。這些差距均要真實地反映在成本上，直接削弱了國有企業的競爭力。

二、決策效率低國有企業尤其是央企，由于行政機構龐大、管理人員眾多、決策鏈條過長，往往導致決策效率低下，稍縱即逝的市場機會就喪失了。比如，有的央企從下屬煤化工企業到集團決策層多達5級以上，基層企業的想法從提出到最終形成決策，少則一年以上，有的甚至多年難有結果。一家央企煤化工板塊發現現有產品價格太低，成本嚴重倒掛，馬上提出了增加新的工藝路徑平行生產其它產品的方案。但方案上報兩年多沒有結果，眼睜睜看著機會慢慢失去。相比之下，民營企業看準的事情說干就干，上馬項目甚至可以做到當年立項、當年投產、當年見效，從而牢牢抓住了市場機會。

三、管理難落實常言道：管理出效益。但國有企業的管理往往流于形式，文件多、會議多、活動多的“三多”問題十分突出，好的管理措施很難落到實處。一家大型國有煤化工公司的管理者曾告訴筆者，前些年，他所在的公司每年要承接幾千個文件、幾百個會議、幾十個活動，弄得企業疲于應付，導致生產經營管理漏洞多、產品消耗大、經濟效益差。形式主義不是哪一家國有企業的問題，而是大多數國有企業的頑疾，上下皆明白卻難以解決。更高的管理成本、更低的管理效率，是國有企業產品成本居高不下的原因之一。而民營企業的管理相對更直接、更有效。

國有企業的“弱”，歸根結蒂是體制和機制問題。由弱變強，只有改革這一條路。但國有企業改革是一個復雜漫長的過程，非一朝一夕能解決。

在當前情況下，國有企業搞煤化工直接面臨兩方面的巨大壓力。

一是來自石油煉化企業的壓力。

以煤制油為例。煤化工項目和石油化工同等規模產能的投資比高達8:1，這就決定了煤制油很難與石油煉化企業競爭。

二是來自同類項目民營企業的壓力。

一般而言，生產同類煤化工產品，國有企業成本普遍比民營企業高30%左右。可見，國有企業搞煤化工處于弱勢地位，是客觀真實的存在。

那么，已經進入煤化工領域的國有企業又該何去何從?筆者認為，國有企業唯一能做的，是充分認識到自身的弱點，趨利避害，在煤化工領域切忌再做“加法”，而是要逐漸做好“減法”。尤其是那些“跨界”發展煤化工產業的國有企業，千萬不要再盲目發展自身并不熟悉、并無市場優勢的煤化工項目。對已經誤入煤化工“歧途”的國有企業，建議通過資產重組、混合所有制改革、出售變賣等多種方式，逐步縮小產業規模，最終退出這一領域，去干一些能夠真正發揮自身優勢的產業為好。