電動車發展有兩個困擾：一個是市場準入，是不是歡迎新的進入者、包括互聯網企業，是否允許他們試錯和“攪局”？另一個是能否突破產業政策規定的品牌企業必須采取“重資產”的生產組織方式

陳清泰/文

新興產業的發展是市場推動和市場篩選的結果，大約經歷一個“三部曲”的過程。

當一項新的技術或產品產業化前景嶄露時，投資者和創業者就會從中發現機會，爭先恐后地進入，出現“一哄而上”的態勢。此時無論是技術、產品、工藝，還是生產組織、商業模式都處于試錯階段，有很大的想象空間，機會多多，但誰會成功無人知曉。

進入者為獲取成功后的超額利潤，甘愿拿自己的真金白銀冒險一搏。眾多進入者“拉網式”的試錯、百花齊放地探索，會大大加快產業的成熟。如當年美國、加拿大的汽車公司也曾有2000多家，當今開發電動車、動力電池，甚至無人駕駛的廠家也無計其數。此時政府應當歡迎新的進入者。

隨著技術的不斷突破，一些技術路線選擇適當、創新能力和資金實力強的企業競爭優勢開始顯現，進入者之間的差距逐漸拉大。一些前景不良、后勁不足的企業逐漸衰落，或向優勢企業靠攏、接受并購，或陸續關閉、退出；人才、資金進一步向優勢企業集中，形成了“大浪淘沙”之勢。

隨著產品、技術逐漸成熟，競爭更加慘烈，部分企業的產品和品牌贏得用戶青睞，市場占有率上升；通過專利、產業標準等優勢占據市場主導地位，行業龍頭企業“脫穎而出”。

家電行業經歷了這個過程，出現了格力、海爾和美的；互聯網行業經歷了這個過程出現了“BAT”；電子商務出現了淘寶、京東。目前物流行業和共享單車等可能還在這個過程中。

一般來說，這是市場化推動新興產業從產生走向成熟必經的途徑。我們不能用追趕時期的產業政策思維，不要過程只要結果。

一

以下以電動車的發展來討論這個問題。

電動車并不是新事物，它已經幾起幾落。在汽車產業高度發達的美國，在這一輪汽車動力技術革命中脫穎而出的不是通用、福特，也不在底特律，而是誕生于硅谷、是沒有任何汽車背景的特斯拉。這再一次表明，革命性替代與原有技術軌道中的佼佼者存在利益沖突，盡管對他們也有機會，但是首先感到的是挑戰、是威脅。面對巨大的轉型成本，他們往往顯得躊躇和猶豫?？逻_正是由于反映遲鈍而破產。

今天在電動車發展中困擾我國政府和企業的有兩個問題。一個是市場準入，是不是歡迎新的進入者、包括互聯網企業，是否允許他們進來參與試錯和“攪局”？另一個是能否突破產業政策規定的品牌企業必須采取“重資產”的生產組織方式？

傳統汽車中的核心技術，如內燃機、變速箱傳動等在電動車上已經沒有用武之地，原有產業的優勢在革命性替代面前卻成了“包袱”。電動車的核心技術，如動力電池、電動部件、電控系統等已經超越傳統汽車企業之所長，需要在一組技術突破的基礎上，附之一個龐大的技術群才能發展起來。這一輪電動車進入產業化時點恰與移動互聯網、信息化、智能化交集，極大地擴展了想象空間，吸引了大量創業者和投資人。傳統車企研發生產電動汽車關注的是電動化，較少觸動汽車作為“移動終端”的定義。

而一些“出身”互聯網產業的新的進入者，他們則把電動車看成繼手機之后功能更加強大的另一類“智能終端”，是“裝在四個輪子上的電腦”。因此，他們對電動汽車有新的定義，對與客戶關系有新的思維，對電動車生產方式有新的部署，對電動車營銷有新的考慮。他們更愿意集中資源專注新技術研發、創新產品，設計出是消費者有全新體驗的電動車；同時貼近消費者，與消費者之間由一次性“買賣”，轉變為長期的服務與合作；產品的生產則較大程度上利用社會生產能力，自己成為一家專注創新和用戶關系的“輕資產”電動車的品牌公司。

在產業的培育期新的進入者對促進產業走向成熟有著不可或缺的作用：一是會帶來新的理念、新的創意，甚至重新定義產品；二是帶來交叉學科的知識和跨界的技術，為形成新的產業鏈奠定基礎；三是大量新企業的進入將加快試錯過程，分散試錯風險、整體上降低試錯成本；四是有新進入者的“攪局”，會削弱既有企業的惰性，鞭策他們加緊跟進；五是從中可能出現一些黑馬。

由于汽車有很強的外部性，一直是我國政府監管的重點。政府采取了剛性很強的準入制，“防止一哄而上”、“扶優扶強”。這種準入制度是追趕期產業政策的基本宗旨，一直延續至今。但是新興產業與追趕型產業的屬性已完全不一樣。電動汽車是一種革命性替代，這種創造性破壞是很殘酷的，沖擊的恰恰是既有企業。

在存在很大不確定性情況下，由政府“選優”、認定“依托企業”，必將延誤產業化進程，甚至無果而終。新的進入者盡管大多數會以失敗告終，但他們無怨無悔。政府不應剝奪他們的機會。應當承認，他們參與中成功的部分和失敗的部分對產業的發展都會做出不可或缺的貢獻。因此政府既不應忽悠企業投資，也不應過度限制。必要時可發布信息，善意地風險提示。

二

另外，對電動車的市場準入和生產資質基本延續了產能饑渴時期以生產能力、投資規模為主的導向。這已經與當前我國汽車產業的弱點、痛點很不一致。

從實踐經驗看，這種政策很容易再次誘導企業把主要精力和資源投向了生產設施，但技術能力、品牌建設卻不能與之匹配。經驗顯示，企業銷售業績的決定性因素不是生產能力，如果產品缺乏競爭力、品牌不給力，再大的生產能力也救不了企業。我國電動汽車真正要站住腳，關鍵地是進一步突破技術瓶頸、掌握核心技術、增強產品開發能力、提升品牌影響力。這類軟實力應該成為產業導向的重點。

對于電動汽車企業能不能是“輕資產”，能不能“代工”委托生產，是目前很有爭論一個問題。實際上在制造業領域一直在尋找高效率、低成本的生產組織模式。從單一品種流水線生產，到多品種混流生產，到產品快速更迭的代工生產，不斷進步。保障汽車產業快速發展的不是大而全，而是專業化。汽車產業的“代工”早已開始，汽車企業的自制率逐漸降低，現在很多企業也就30%左右。不僅電子電器、輪胎橡膠制品、內飾零部件外購，而且轉向機、制動部件、發動機零附件外購，甚至變速器和發動機總成也是外購。那么車身為什么不能外購、總裝為什么不能代工？

值得注意的是，當今實體企業、甚至一些制造業企業并不一定都是重資產企業。最典型莫過于蘋果和小米。

我國已經成為世界制造大國，越過了“產能饑渴”的發展階段。包括汽車在內我國很多行業的弱點、痛點已經不在生產能力，而是核心技術、是產品、是品牌，是軟實力這條短腿。一些新的進入者看清了這一形勢，

在這些新進入者看來，燃油車的發動機、變速箱傳動等核心技術已經被電動技術替代，鋼制車身也面臨輕質材料的挑戰，機械部件、結構件等社會生產能力已經很強大，電動車產品的競爭已經由傳統汽車生產能力的競爭轉向了創新能力的競爭，是否自制已經無關緊要。另外，汽車行業并不熟悉的信息化、智能化正逐漸成為電動車差異化競爭的核心。電動車作為一個移動智能終端，對網聯化、智能化的配置水平越來越高，正在成為一個類似手機那樣典型的“長尾產品”。其中一個特點就是產品、特別是與信息化有關的硬件和軟件更新迭代的速度非常之快，車企與用戶的一次性買賣關系將轉變成長期服務與合作的關系，迎來營銷模式的轉型。傳統汽車企業的重資產生產線可能成為制約創新的拖累。隨著信息化水平的提高，分工精細化、生產組織扁平化的趨勢日益明顯，完全可以支持電動車產品的研發創新與生產制造的分離。

因此，一些新的進入者非常希望采取類似手機等電子產品的生產組織模式。品牌企業放開手腳創新技術、開發產品、監督生產、維護客戶關系；代工企業按照產品技術要求組織生產、保障產品質量和快速產品更新；零部件企業則高度專業化，成為小型巨人。品牌企業、代工企業、零部件企業各展所長，把自己的工作做精、做到極致。這可能是我國在電動車行業增強創新能力、強化品牌建設、增強產業鏈競爭力的值得探索的一種模式。

在我國，這種基于信息化、專業化的生產組織形式，在手機等一些行業已經做到了極致、得到了充分驗證、積累了豐富的經驗，并擁有全球最強的實力。蘋果、小米等公司的實踐證明，這是一種支持創新，實現高效率、低成本生產方式，是可以和工業4.0、中國制造2025相銜接的一種生產組織形式。

最近國務院提出要進一步放寬市場準入，“清除各類制約社會投資的顯性和隱性障礙”。中國電動車的快速發展引起了各國企業，甚至政府的關注，正是電動汽車技術發展最快、最為關鍵的時期。我國政府針對電動車產業的政策一定要更加具有前瞻性：在電動汽車發展的起點上就要避免出現燃油車那種技術、品牌等軟實力不足弊端?？傮w上說，應提高產品技術和質量門檻，降低生產準入門檻，同時強化事后監督，使具有技術和品牌優勢企業在競爭中崛起。

電動車已經是充分競爭的行業，可考慮以此為突破口，選擇一兩家企業，允許他們采取類似于蘋果、小米那樣，集中精力專門從事創新、研發、用戶關系和產品監制，生產組織方式自主選擇，產品達到國家標準準許上牌、進入市場；出現質量、安全等問題品牌企業負責，政府依法監督、追責。

我國已經是全球汽車產銷量最大的國家，在這次一百多年來汽車行業最重要的技術革命的面前，機會太難得了。我們已經輸不起。

作者為國務院發展研究中心原副主任、研究員