創新。對于全球經濟，創新是生命之源;對于全球幾乎任何一位首席執行官(CEO)來說，創新是首要的戰略考慮。事實上，最近國際商業機器有限公司(IBM)針對1500名CEO做了一項調查，調查顯示創造力在未來的“領導能力”中位居榜首。創新想法能夠革新產業，創造財富，其威力之大，有史可鑒。蘋果公司的iPod播放器打敗了索尼的隨身聽;星巴克憑借咖啡豆和氛圍擊潰了傳統的咖啡店;Skype運用“免費”策略，贏過了美國電話電報公司(AT&T)和英國電信;易趣(eBay)打敗了分類廣告;西北航空公司屈居于美國航空和達美航空之下。在每個事例中，都有創新的企業家運用富有創造力的想法，為領先行業的公司打造了有力的競爭優勢，創造了巨額財富。當然，回顧過去，我們可以提出一個價值一百萬的問題：“他們是如何辦到的?”然而放眼未來，也許我們可以提出一個價值一千萬的問題：“我如何才能辦到?”

《創新者的基因》不僅會解答這些根本問題，還會為你帶來更多啟示。本書的寫作緣起于數年前，當時我們向“破壞性創新大師”兼本書合作者克萊頓•克里斯坦森(ClaytonChristensen)提出了一個問題：”硤壞性創新的橫型從何而來?“在克里斯坦森的暢銷書《創新者的窘境》和《創新者的解答》中，他已經闡述了對破壞性科技、商業模型和公司之特點的重要洞見。經過八年的協作研究，我們又寫成了《創新者的基因》一書。在本書中，我們試圖更加全面地了解破壞性創新者，即破壞性創新者有何特點，他們創造的創新性公司又有何特點。我們這一項目的主要目的，就是要揭示創新的商業想法的起源，而這些創新想法中，很多都是具有破壞性的。為此，我們訪問了近百位革命性產品和服務的發明者，以及運用創新性商業想法改變行業面貌的公司創始人和CEO。其中包括：易趣公司的皮埃爾•奧米迪亞(PierreOmidyar),亞馬遜公司(Amazon)的杰夫•貝佐斯(JeffBezos),RIM通信公司(ResearchinMotion)的邁克爾•拉扎里迪斯(MikeLazaridis)和Salesforce.com的馬克•貝尼奧夫(MarcBenioff)。附錄A列出了所有我們采訪過并在本書中引用其言論的創新者。本書引用的創新者言論幾乎全部來自我們的訪談。但其中也有幾個例外：我們引用了蘋果公司史蒂夫•喬布斯(SteveJobs)、維珍公司(Virgin)理查德•布蘭森(RichardBranson)和星巴克霍華德•舒爾茨(HowardSchultz)的言論，這些言論來自于他們的自傳，或他們此前接受的針對創新的采訪。

我們也研究了在已經成立的公司內激發創新的CE0們，比如寶潔公司(Proctor&Gamble)的阿蘭•喬治•雷富禮(A.G.Lafley)，易趣的梅格•惠特曼(MegWhitman)和貝恩公司(Bain&Company)的歐瑞特•嘉迪希(OritGadiesh)。這些CEO執掌的公司有的功成名就，家喻戶曉，有的則沒那么有名，比如“看電影學英文”（MediaMouth）、“牛糞鐘”(Cow-PieClocks),還有“泰拉諾娃生物系統公司”(TerraNov.BioSyslcms。但這些公司的價值主張都是驚人而獨特的，而且與在職領導有關。例如，與競爭對手相比，這些公司的產品或服務都能提供新的或不同的特性、定價、便利性或可定制性。我們的目標與其說是調査這些公司的策略，不如說是深入探究這些創新者自身的思維方式。我們希望能夠盡可能地了解這些創新者，并了解他們是何時、如何產生創新想法，繼而開發出新產品或新業務的。訪談時，我們會詢問他們，在整個商業生涯中，你最有價值、最新奇的商業想法是什么?這些想法又從有而來?受訪者道出的故事均發人深醒，蘊含洞見，同時驚人地相似。

回顧訪談記錄，我們發現了一致的行動模式。在發現突破性想法時，創新企業家和主管們有相似的行為。根據談話內容，我們總結出了五個基本的發現技能。正是這五個技能，組成了“創新者的基因”。套用一句蘋果公司的口號，我們發現，創新者總是有“非同凡想”的奇思妙想。他們都能把一些看似無關的想法聯系起來，從而產生原創想法。(我們將這種認知技能稱為“聯系性思維”或者“聯系”。)但是要想做到非同凡想，創新者們就必須有“非同凡人之所為”。他們都善于發問，總是在持續不斷地提出挑戰現狀的問題。此外，有人勤于觀察世界，其深度常人難及。有人交游甚廣，人際關系網撒遍全球。有人重視實驗，視其為創新活動的核心。發問、觀察、交際、實驗，這些行動一旦開始持續，就會激發聯系性思維，繼而產出新業務、新產品、新服務和新程序。大多數人都認為，創新力純然是一種認知技能，完全脫胎于大腦。但是我們的研究得出了一個關鍵的發現：人形成創新想法的能力不僅是大腦的功能，同時也是行為的功能。對我們所有人來說，這都是一個好消息。因為這意味著，只要能改變自身的行為，我們就能提升我們的創新影響力。

發掘出知名創新企業家和主管的行動模式之后，我們將研究目標轉向全球范圍內知名度略低，但是同樣有才干的創新者。根據之前的訪談，我們設計了一項調査。該調査涉及創新領導的各項發現技能，包括聯系、發問、觀察、交際和實驗。到目前為止，已經有來自超過75個國家的五百多名創新者和五千多名主管向我們提交了關于這些發現技能的360度全方位數據。(如需獲得更多有關個人和公司測試的信息，請訪問我們的網站：http://www•InnovatorsDNA.com。)我們發現，無論知名與否，這些領導都有著同樣的行動模式。和一般的主管比起來，創新者更樂于發問、觀察、交際和實驗。這些研究結論之后被發表在<《戰略創業期刊》(StrategicEntrepreneurshipJournal)上，該雜志是專注研究企業家的頂級學術期刊(如需了解研究細節，請參閱附錄B)。我們還將結論收錄在《創新者的基因》一文中，該文獲得了2009年《哈佛商業評論》(HarvardBusinessReview)“麥肯錫獎”(McKinseyAward)第二名。

之后，我們開始研究創新組織和團隊的基因給我們的教益。我們最初的研究方式是研究《商業周刊》(Businessweek)的創新公司年度排名。該排名是由主管們投票產生的，上榜的公司都因創新而著名。掃一眼2005-2009年《商業周刊》的排名，我們看到蘋果名列榜首，而谷歌位居第二。若憑直覺斷定，這個排名應當是合理的。但是我們認為，《商業周刊》的排名方法是由主管們來投票認定公司是否創新。這一排名過程很大程度上是基于過去的表現，拼的是人氣。實際上，以今日的標準來看，通用電氣(GeneralMotors)、索尼、豐田和寶馬還能算是最為創新的公司嗎?它們之所以上榜，是否只是因為過去的輝煌呢?

為了回答這些問題，我們根據公司現有的創新力量(以及對未來創新的預期)，排出了我們自己的創新公司榜單。我們是怎么操作的呢?我們認為，最好的排名方法，是參考投資者的想法。投資者是用金錢投票的，他們的投資選擇體現了他們認為哪家公司最有可能在未來有所創新，這包括新產品、新服務或新市場。[HOLT是瑞士信貸第一波士頓銀行（CreditSuisseFirstBoston)的一個分支機構，之前為（創新者的解答）一書做過類似的分析]我們和這家公司合作，采用的方法是計算一家公司有多少百分比的市值源自于現有的業務(產品、服務、市場)。若一家公司的市值高于現有業務產生的現金流，那么這家公司就是有增長和創新溢價(在我們的研究中，我們簡稱為創新溢價)。創新溢價指的是一家公司的市值中，并非源自現有市場中現有產品或業務的那部分價值。市場之所以會給這些公司溢價，是因為投資者預期這些公司會開發出新產品或開拓新市場，并且這些公司能夠借這些新產品和新市場收獲高額利潤(第七章將詳細講解如何計算溢價)。這一溢價對所有主管和公司來說，都是夢寐以求的。

在本書的第七章，我們按照創新溢價高低，排出了最為創新的公司榜單。意料之中的是，排名前25位的公司中，有些也上了《商業周刊》的榜單，比如蘋果、谷歌、亞馬遜和寶潔公司。這些公司在過去五年，平均溢價高達35%。但是我們也發現，如Salesforce.com(軟件)、直覺外科手術公司(|ntuitivesurgical)(醫療設備)、印度斯坦利華公司(HmdustanLever)(家用產品)、阿爾斯通公司(Alstom)(電氣設備)和孟山都公司(Monsanto)(化工)這樣的公司，也有相似的溢價。詳細研究這些公司之后，我們發現它們也是十分具有創新楕神的。我們研究了上述自主排出的榜單，也研究了<商業周刊〉的創新公司榜單之后，發現了以下幾個模式。

首先，我們留意到，與一般的公司相比，這些公司的領導和創始人更有可能具有創新精神。這些創新領導五項發現技能的得分都異乎尋常地高，而正是這五項發現技能組成了創新者的基因(他們的平均發現技能得分在88％區間內，這意味著他們在我們的發現技能測試中，得分高于88%的參與者)。創新型公司幾乎無一例外地由創新型領導攀舵。這句話值得重復一次：創新型公司幾乎無一例外地由創新型領導掌舵。重點是：一家公司若是想要創新，就必須確保高管團隊具有創造技能。我們發現，創新型的創始人常常會將自己的行為融入公司。例如，杰夫•貝佐斯很揸長實驗，因此他在亞馬遜公司建立了許多系統化程序，用以推動他人進行實驗。無獨有偶，直覺公司(Intuit)的斯科特•庫克(ScottCook)善于觀察，因此他會鼓勵直覺公司內部貝工觀察。我們還發現，創新型組織的基因反映的就是創新型個人的基因，這—發現也許可以稱得上是意料之中的發現。換言之，創新型個人系統性地勤于發問、觀察、交際和實驗，這些行為能夠激發新的想法。同樣的，創新型組織會系統性地開發程序，鼓勵員工發問、觀察、交際和實驗。本書中有專門章節講述如何在你的組織和團隊中植入創新者的基因，以及如何積極地鼓勵和支持他人的創新行為。